Управление рисками в проектах

Управление рисками проекта

Проекты осуществляются в условиях неопределённости.

Под неопределенностьюпонимается неполнота или неточность информации о предпосылках, условиях или последствиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Её причинами могут быть: незнание, случайность и противодействие.

Неопределённость ведёт к рискам и соответствующим последствиям.

Риск (как определяет это понятие словарь) – это возможность или вероятность опасности, потери или других неблагоприятных последствий.

Стандарт по управлению проектами РМВОК и др. стандарты дают несколько иные определения.

Риск это:

– неопределённое событие или условие, которое в случае, если оно происходит, позитивно или негативно воздействует на проект;

– комбинация вероятности (качественной или количественной) того, что проект будет испытывать нежелательные события, такие как перерасход средств, отставания в расписании, ошибки в обеспечении безопасности или провал в достижении необходимого технологического прорыва;

– последствия (воздействия или проблемы), если нежелательное событие возникнет;

– возможность создания потери.

Основные характеристики риска состоят в следующем:

♦ риск ситуативен (нет единого мнения, как снизить риск или избежать его);

♦ риски взаимосвязаны (одно рисковое событие может повлечь за собой другие);

♦ степень риска относительна (чем значительнее конечный результат, тем больший риск приемлем);

♦ значимость риска субъективна:

а) индивидуальное отношение к риску;

б) отношение к риску на корпоративном уровне;

♦ риск является функцией времени (риск всегда относится к будущему времени), время влияет на оценку риска;

♦ риск можно контролировать.

Выделяют два типа риска – статический и динамический. Статический риск соответствует «чистой» неопределённости, поэтому называется «чистым риском», а динамический риск – «спекулятивной неопределённости» и имеет другое название «спекулятивный риск».

Ч и с т ы й р и с к – это вероятность необратимых потерь активов вследствие нанесения непоправимого ущерба субъекту экономики, вызванного непредвиденными изменениями многочисленных факторов внешней и внутренней среды. С п е к у л я т и в н ы й р и с к связан с возникновением непредвиденных изменений стоимости рассматриваемого объекта под действием факторов внешней среды, а также неадекватных управленческих решений.

По области риска различают:

♦ риски проекта: факторы, которые могут привести к неуспеху проекта;

♦ бизнес-риски: воздействие на организацию в случае, если проект завершится неудачей.

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределённости, риска, их анализ, но и управление рисками.

Управление рисками проекта – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, включающих в себя процессы, обеспечивающие идентификацию, анализ, планирование рисков, разработку откликов и контроль в течение всего жизненного цикла проекта.

Целями управления рисками проекта являются увеличение вероятности и воздействия позитивных событий и уменьшение вероятности и воздействия негативных событий на результаты и цели проекта.

Основные этапы процесса управления риском представлены на рис. 5.5.

Рис. 5.5 Этапы процесса управления риском

Рассмотрим более подробно этапы процесса управления рисками.

1. В процессе планирование управления рисками вырабатывается и фиксируется единый для всей команды подход к управлению рисками.

• План управления рисками должен описывать процедуры, которые будут использованы для управления риском во время выполнения проекта.

В добавление к документированию результатов процессов идентификации риска в плане должны быть освещены вопросы:

– ответственность за управление в различных областях риска;

– процедуры мониторинга рисков проекта;

– распределение вероятности и влияния рисков по жизненному циклу проекта;

– стратегия «сдерживания» рисков;

– затраты на стратегию;

– график мероприятий.

• План управления рисками может быть формальным и неформальным, детальным или общим в соответствии с нуждами проекта, т.е. этот план является частью общего плана проекта.

Таким образом, результатом процесса является план управления рисками, который ещё не перечисляет конкретные риски и действия по управлению ими, а лишь оговаривает правила, которые будут применяться в остальных процессах управления рисками.

2. Цель процесса идентификация рисков – выявить риски, которые могут повлиять на проект, и задокументировать их характеристики.

В результате появляется реестр рисков, представляющий собой не только перечисление рисков, но и дополнительную информацию по ним (о величине риска, владельцах рисков, возможных мерах реагирования и т.д.).

Состав параметров, характеризующих риск и отражаемых в реестре, определяется в Плане управления рисками.

Идентификация рисков – не разовое действие, она должна производиться периодически в течение проекта.

Для идентификации проектных рисков существуют различные методики и инструменты:

• обзор и анализ всей существующей документации;

• сбор дополнительных данных;

• мозговой штурм;

• интервьюирование на базе (не)стандартного вопросника;

• SWOT-анализ;

• графические методы – например, «диаграмма Ишикава».

В результате процесса идентификации рисков проектная команда должна получить:

• список рисков;

• перечень тревожных сигналов («триггеров»).

3. Для расстановки приоритетов среди идентифицированных рисков применяется процесс качественного анализа рисков.

Список рисков, сгруппированных по приоритетам, используется в дальнейшем для количественного анализа рисков и для определения рисков, требующих разработки плана реагирования.

Результатом всего процесса управления рисками является реестр рисков, который пополняется данными качественного анализа рисков.

Качественный анализ рисков в конечном счёте должен привести к следующим результатам (рис. 5.6).

Рис. 5.6 Соотношение уровней ожидаемой прибыли и риска проекта

Факторы, снижающие риск и повышающие ожидаемую прибыль Факторы, повышающие риск и снижающие ожидаемую прибыль
Исследование рисков Потери
Экспертиза всех аспектов проекта Кражи
Пожары
Система защиты Наводнения
Контроль и мониторинг рисков Нестабильность окружения проекта
Страхование
Резервирование Инфляция
Разработка стратегии Ненадежные партнеры
Управление рисками Некачественные ресурсы проекта

4. Количественный анализ рассматривает риски, которые в процессе качественного анализа рисков были квалифицированы какпотенциально или в данный момент существенным образом влияющие на достижение целей проекта.

Количественный анализ рисков выполняется:

· для определения возможных вариантов окончания проекта и степени их вероятности;

· оценки вероятности достижения конкретных целей проекта;

· идентификации рисков, требующих наибольшего внимания, путём количественной оценки их относительного вклада в общий риск проекта;

· определения реалистичных и достижимых целей по стоимости, расписанию или содержанию с учётом рисков проекта;

· определения лучшего решения по управлению проектом в ситуации, когда некоторые условия или выходы остались неопределенными.

5. После оценки важности рисков необходимо разработать методы реагирования на них. Одним из методов является планирование реагирования на риски.Его цель – выработка мер, которые нужно принять для увеличения вероятности ивоздействия на проект положительных рисков иснижения вероятности и воздействия напроект отрицательных рисков.

Основным результатом является реестр рисков, дополненный выбранными способами реагирования на риски.

Для каждого риска назначается ответственное лицо, которое будет выполнять запланированные мероприятия.

Контроль за выполнением плана реагирования на риски и оценка его эффективности должны производиться на протяжении жизненного цикла проекта.

6. Мониторинг рисков и контроль(управление)за ними.

После выбора метода реагирования важно контролировать его реализацию с помощью мониторинга, а также отслеживать появление новых рисков. Если риск произошёл, команда проекта должна идентифицировать это событие и применить запланированное воздействие. Для снижения или предотвращения рисков разрабатываются стратегии управления рисками.

Стратегии управления рисками:

• уклонение от риска – это выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое практически полностью исключает возникновение рискового события. К этой стратегии относятся действия по изменению технических решений или альтернативный способ реализации проекта, не имеющий данного риска;

• передача риска.

Риски передаются другой стороне (обычно за вознаграждение). Они отражаются в контрактной документации (для возложения ответственности, связанной с риском на заказчика или другую сторону, участвующую в проекте) или передаются третьей стороне, не участвующей в проекте (страхование);

• снижение риска (уменьшение влияния и/или последствий). Для снижения риска проводятся мероприятия, уменьшающие вероятность и/или неприятные последствия от наступления рискового события до приемлемого уровня. К таким мероприятиям относятся составление альтернативных планов проведения работ, дополнительное тестирование, дублирование поставщиков, приглашение экспертов, дополнительное обучение участников проекта и т.д.;

• принятие риска – это признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для своевременного выявления изменения уровня угрозы (на основе «триггеров»). При выборе данной стратегии необходимо готовить «RE-активный план».

Дата добавления: 2016-11-29; просмотров: 10409;

Оценка и управление рисками проекта

В ходе разработки стратегии реализации проекта концепция приемлемого риска реализуется в виде двухстадийного комплекса процедур «оценки» и «управления риском» (рис. 6.6).

Оценка риска – это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения риска, определения возможных мас-

Рис. 6.6. Принципиальная схема оценки и управления рисками

инвестирования проектов

штабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного проекта. Оценка риска строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом, хозяйственном, маркетинговом, социальном и т.п.) изучении проекта и среды его функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних факторов риска, составление цепочек развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также на установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

Управление риском включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для данного проекта рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение уровня риска до приемлемого уровня. Управление риском опирается на результаты оценки риска, технико-технологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования проекта, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования.

Объектом оценки и управления риском являются стратегические решения проекта, стратегический план его реализации, содержащий ряд утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к проекту среды, рекомендаций по образу действий менеджера и команды проекта, прогнозных высказываний о реакциях на планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов и др.

В реальных хозяйственных ситуациях, в условиях действия разнообразных факторов риска могут использоваться различные способы снижения уровня риска, воздействующие на те или иные аспекты реализации проекта. Многообразие применяемых в хозяйственной практике методов управления риском можно разделить на четыре базовых типа (рис. 6.7).

Снижение рисков (методы уклонения от риска)

Снижение рисков возможно путем их исключения, снижения вероятности возникновения и снижения возможного ущерба.

Применительно к реализации проектов исключение риска может проявляться в отказе от финансирования проекта, несмотря на относительно высокую ожидаемую эффективность инвестирования. Тактика «уклонения от риска» заключается в отказе от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения.

К методам снижения вероятности возникновения риска и возможных ущербов можно отнести осуществление превентивных мероприятий по обучению персонала и повышению безопасности функционирования предприятия, а также сбор дополнительной информации об объекте инвестирования.

К методам снижения ущербов от возникновения инвестиционных рисков следует отнести и их локализацию, например путем создания венчурных подразделений. В этом случае неудача рискованного проекта приведет лишь к банкротству этого венчурного подразделения и не затронет основной бизнес. Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска.

Рис. 6.7. Укрупненная классификация методов управления рисками
инвестирования проектов

Сохранение и компенсации риска

Методы компенсации риска связано с созданием механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия эти методы относят к упреждающим методам. Эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения.

Сохранение риска без финансирования не является синонимом отказа от управлений им. Пожалуй, лишь в случае сохранения рисков без финансирования подобный недальновидный подход, равносильный расчету на традиционное «авось», имеет место.

Самострахование – создания резервных фондов за счет собственной прибыли или кэптивных страховых компаний и привлечения внешних источников финансирования для ликвидации последствий наступления риска, то в этом случае имеет место компенсационный подход к управлению рисками.

Метод «создание системы резервов» очень близок к страхованию, но сосредоточенному в пределах самого предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи.

Кэптивная страховая компания – дочерняя страховая компания по отношению к создавшему ее с целью обслуживания страховых интересов учредителю-предприятию (или финансово-промышленной группе), не являющемуся страховой компанией. В отличие от резервных фондов, создаваемых непосредственно на предприятии, страховые кэптивные компании имеют больше возможностей оптимального управления страховыми резервами своего учредителя.

Разновидностью этого метода можно считать прогнозирование внешней экономической обстановки. Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании.

Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Поэтому важный и эффективный метод – «Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь может стать информатизация предприятия – приобретение актуализируемых компьютерных систем правовой и нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, например, с помощью сети Интернет, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов и т.п. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, «на ходу» скорректировать тактические и стратегические планы.

Диверсификация рисков (методы распределения риска)

Методы распределения риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны.

В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.

К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации.

Диверсификация деятельности – увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п.

Диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других.

Диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.

Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска возможны и применительно к другим направлениям деятельности или элементам стратегии предприятия.

Передача риска

Основным методом передачи рисков является их страхование. Здесь следует иметь в виду, что не все риски могут быть застрахованы. К основным принципам работы страховых компаний могут быть отнесены:

— случайность и непредсказуемость наступления страхового случая;

— наличие принципиальной возможности расчета ущерба;

— наличие статистики по страховому случаю;

— возможность перестрахования риска.

Очевидно, что высокая степень неопределенности функционирования рынков и практически полное отсутствие репрезентативной статистики по страховым случаям сдерживают расширение сферы применения страхования инвестиционных рисков.

В целом, можно констатировать, что и инфляционные процессы, и факторы неопределенности и риска оказывают существенное влияние на результаты оценки эффективности инвестирования проекта.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите источники финансирования проектов на предприятии.

2. Поясните основные принципы оценки эффективности инвестиционных вложений в проект.

3. Как определяется норма дисконта и как рассчитывается коэффициент дисконтирования?

4. Чистый дисконтированный доход по расчётным периодам (ЧДДt) и чистая текущая стоимость проекта (ЧТСТ): алгоритм расчёта.

Методики идентификации рисков

Для идентификации рисков используют следующие методы .

  • Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек – члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют.
  • Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев.

    Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи.

  • Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности.
  • Карточки Кроуфорда. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответ. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
  • Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами.
  • Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим.
  • Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Цель проведения анализа – оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрыв между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда.
  • Анализ контрольных списков. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.
  • Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов.
  • Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе.

Сравнение методов идентификации рисков проекта представлено в Таблица 48.

Таблица 48

Сравнение методов идентификации рисков

Метод идентификации Преимущества Недостатки
Мозговой штурм Способствует взаимодействию членов группы.

Быстрый.

Недорогой

Может проявиться преоблада­ние одной личности. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Требует сильного ведущего. Для оценки необходимо контролировать склонности группы
Метод Delphi Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно, через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы Занимает много времени.

Высокая загрузка ведущего

Метод номинальных групп Уменьшается эффект доминирующей

личности.

Обеспечивает взаимодействие участников.

Дает упорядоченный список рисков

Требует много времени.

Высокая загрузка ведущего

Карточки Кроуфорда Быстрый.

Легко реализуется.

Должен участвовать каждый член группы.

Вырабатывается большое количество идей.

Можно проводить с группами больше

обычного размера.

Уменьшает эффект доминирующей личности

Меньшее взаимодействие между участниками
Опрос экспертов Используется прошлый опыт Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени
Контрольные списки Конкретный и упорядоченный. Легко использовать Предвзятость.

Может не содержать конкретных

элементов для данного проекта

Метод аналогии Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем. Подобные проекты содержат много сходных черт Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некоррект­ной
Методы с использованием диаграмм Ясное представление участвующих процессов.

Легкость построения.

Для них имеется много компьютерных

инструментов

Иногда вводит в заблуждение. Может занимать много времени

Идентифицированные риски документируются в так называемых реестрах рисков.

Примеры шаблонов реестра рисков приведены в Таблица 49 и Таблица 50.

Таблица 49

Шаблон реестра рисков

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКА
Дата возникновения риска Дата регистрации риска Наименование и описание
риска
Инициатор Причины Последст-вия Владелец риска Дата окончания действия риска

Таблица 50.
Пример заполнения реестра рисков (упрощенный)

ПЕРВОПРИЧИНА УСЛОВИЕ ПОСЛЕДСТВИЕ
Необеспеченность кадрами Могут быть объединены проектные роли.

Несовместимые роли:

менеджер по качеству и разработчик,

тестировщик и разработчик

Совмещение ролей может затруднить контроль и оценку результатов, что снизит качество программного продукта
Изменения в технологии Разработчикам придется осваивать новые технологии и использовать их впервые Увеличится время на разработку программного продукта. Возможно снижение качества
Организация работы Участники проекта территориально удалены Обмен информацией внутри группы затрудняется. Время на достижение целей проекта увеличивается

В более сложных проектах, где есть необходимость обеспечить высокое качество результата при большом количестве работ, принято использовать расширенные реестры рисков и в них сразу указывать экспертную оценку воздействия риска на проект (см. Таблица 51).

Таблица 51

Пример заполнения расширенного журнала рисков

Тип риска Описание риска Проактивные мероприятия Реактивные мероприятия Вероятность Последствия Фактор риска
Технологический Заказчик может задержать выпуск продукта из-за постоянных изменений и дополнений требований к продукту 1. Разделить требования на «абсолютно необходимые» и «хорошо бы было иметь», до запуска системы выполнять только абсолютно необходимые требования
2. Убедиться в том, что руководство заказчика понимает и поддерживает подход, что заявки на изменения будут выполняться после завершения основных работ везде, где это возможно
1. Обсудить изменение сроков ввода системы в эксплуатацию из-за накопившегося объема изменений для обеспечения необходимого уровня качества финального продукта 8 6 48
Финансовый Заказчик настаивает на бесплатном исправлении всех ошибок (в данном случае речь идет только о тех пунктах, которые мы также можем признать ошибками), что может привести к серьезным финансовым потерям 1. Включить в план работ бюджет и время программистов на исправление ошибок по результатам тестирования.
2. Разъяснять ключевым представителям заказчика, что выявление и исправление ошибок является частью технологии разработки ПО
1. В случае невозможности достижения договоренности поднять вопрос на уровень управляющего комитета 8 6 48

Каталог:data -> 2011
2011 -> Программа дисциплины «Российский и мировой рынок pr»
2011 -> Программа дисциплины Разработка управленческих решений для направления 080500. 62 «Менеджмент»
2011 -> Профессиональное самоопределение личности сущность профессионального самоопределения
2011 -> Агадуллина Елена Рафиковна
2011 -> Программа дисциплины «Основы социологии»
2011 -> Пояснительная записка. Требования к студентам Программа курса опирается на знания, полученные студентами-психологами при изучении всех предыдущих психологических дисциплин и особенно курсов
2011 -> Пояснительная записка. Аннотация
2011 -> Пояснительная записка Аннотация. Программа дисциплины «Психодиагностика» включает в себя : содержание дисциплины
2011 -> Программа дисциплины для направления/ специальности [код направления подготовки и «Название направления подготовки»
2011 -> Индивидуальные ценности в структуре сознания

Поделитесь с Вашими друзьями:

Добавить комментарий

Закрыть меню