Теория портера лоулера

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ. Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости .по модели Портера-Лоулера: мотив завершается действием устранения побудительной причины или нужды, принявшей специфическую форму потребности в труде. Однако, известно, что мотив как внутреннее побуждение к действию связан с внешнем побудительным воздействием и отражает его. В модели Портера-Лоулера связь с внешними побудительными факторами представлена лишь схематично. Также недостаточно четко составлена графическая часть модели. Поэтому менеджер, анализируя мотивацию в соответствии с моделью Портера-Лоулера не может достаточно полно оценить направленность личности на выполнение работы с достаточным «усилием» (см. ниже модель) или эффективность трудовых действий.

В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера учтено пять элементов, определяющих процесс мотивации: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Процесс мотивации по этой модели (см. рис.1) определяет три фактора: усилия (3), способности и характерные особенности человека (4), осознание человеком своей роли в процессе труда (5).

Рис.1 Модель процессуальной теории мотивации Портера-Лоулера

Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и уверенности работника в том, что вознаграждение зависит от затрачиваемых усилий (2). При достижении заданных результатов работник осознает значимость работы и одобрительно оценивает эту результативность, то есть внутреннее поощряет (вознаграждает) себя за работу . Также он ожидает вознаграждение внешнее со стороны руководителя . При этом на рисунке пунктирная линия означает, что вознаграждение связано с результатами деятельности другого участника организации, выдаваемыми вознаграждениями (ему), а также иными участниками, повлиявшим на общие показатели работы организации. Связь результата и ожидаемого справедливого вознаграждения (8) обозначена штрихпунктирной линией.

В элементе (8) рисунка обозначена личная оценка работников справедливости вознаграждения. Последний девятый элемент рисунка (9) фиксирует устранение нужды, удовлетворение. Уровень удовлетворения потребности будет влиять на поведение в сходной ситуации в будущем, то есть захочет ли человек пройдет вновь весь процесс от начала до конца и получить это удовольствие, или откажется в связи с недостаточным уровнем удовлетворенности деятельностью. довлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1)- Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера на то, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется.

Наконец, выплата третьей части варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате». Ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, — две совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные между собой.

Дата добавления: 2016-11-02; просмотров: 1342 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:


Похожая информация:


Поиск на сайте:


Модель Лаймана Портераи Эдварда Лоулера Краткая Биография● Эдвард Лоулер● родился 6 июня 1938 г.● известный многим просто как “Эд”, вырос в штате Виржиния и окончил Школу св.
Стефана в городке Александрия.
В 1960 г.● Учился у Лаймана Портера● Лайман Портер● Родился 17 апреля 1913 года в городе Оберн, штат Вайоминг в семье Дэвида Уайта и Сары Энн Эшдаун Портер.● Умер 26 сентября 1990 г.
в Дельте.(77 лет Эдвард Лоулер Pay and Organizational Effectiveness (“Заработная плата и эффективность организации”) была третьей книгой, на титульном листе которой было имя Э.
Лаулера, но первой, написанной им самостоятельно.
Она объединяла в себе результаты двух исследований, выполненных ученым после окончания университета: по мотивационной теории ожиданий и влиянию заработной платы на стимулирование работников к труду, и отличалась энциклопедической широтой освещения этих научных проблем.
На этом этапе научной карьеры внимание Э.
Лаулера было сосредоточено на индивидуальной психологии работающих в производственных организациях людей.
В книге затрагивались три основные темы: значение зарплаты в сравнении с другими видами вознаграждений;
эффективность зарплаты с точки зрения мотивации к труду;
анализ факторов, определяющих удовлетворенность работников зарплатой.
Каждая из этих тем рассматривалась очень подробно, с учетом накопленных к тому времени данных научных исследований.
Следует отметить, что Э.
Лаулер внес основной вклад в разработку теории ожиданий, теории справедливости и в анализ зарплаты как основного мотивирующего фактора.
В современной научной литературе встречаются ссылки примерно на двадцать его работ по данным темам.
В качестве теоретической основы для изучения заработной платы Э.
Лаулер использовал теорию ожидания.
Хотя считается, что основной вклад в ее развитие внес Виктор Врум (Vroom, 1964), Лайман Портер и Эдвард Лаулер (Porter and Lawler, 1968) сумели существенно расширить и уточнить полученные предшественником результаты.
Основными элементами этой теории являются понятия валентности (V), инструментальности (I) и ожидания (Е).
Валентность определяет степень желательности вознаграждения для конкретного индивида.
Разные люди имеют разные уровни валентности в зависимости от особенностей ситуации, в которой они находятся.
Инструментальность подразумевает индивидуальное восприятие связи между успешным выполнением рабочего задания и получением разнообразных вознаграждений (или наоборот, связи между плохим выполнением работы и возможными типами наказаний).
Результат умножения валентности каждого вида вознаграждения на вероятность получения конкретного вознаграждения за высокие результаты труда позволяет оценить значение желания человека успешно выполнить порученное ему задание.
Однако желание хорошо делать свою работу не дает достаточного объяснения мотивации, так как необходимо принимать во внимание и ожидания работника относительно его реальных возможностей успешного выполнения задания.
Модель (наглядно) В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре переменных: затраченные усилия;
восприятие;
полученные результаты;
степень удовлетворения.
Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли.
Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.
Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой, как внутреннее вознаграждение — например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние вознаграждения — такие, как продвижение по службе, премии или хвалебные отзывы со стороны руководителя.
Можно сделать вывод, что результативный труд является причиной удовлетворенности и наоборот.
Заключение Эдвард Лаулер является одним из наиболее видных научных специалистов в области менеджмента второй половины XX в.
Он начинал свою карьеру как традиционный исследователь психологических отношений в промышленных организациях и в первые годы самостоятельной научной деятельности уделял основное внимание психологии отдельных работников.
Его глубокий анализ вопросов оплаты труда отличал его от многих других ученых того времени и обеспечил ему получение в 1972 г.
“Премии за выдающиеся научные заслуги”, присуждаемой Американской ассоциацией исследований проблем оплаты труда.
В 1990 г.
ему была присуждена “Премия за выдающуюся исследовательскую деятельность” Общества индустриальной и организационной психологии в знак признания достижений ученого в изучении проблем мотивации.
Эд Лаулер выделяется благодаря научному вкладу в развитие теории мотивации в целом.
В частности, он занимался исследованием влияния зарплаты на мотивацию к труду, теорией ожиданий, теорией справедливости и теорией планирования труда.
Руководители компаний относятся к ученому как к влиятельному стороннику более активного вовлечения работников в различные аспекты производственной деятельности.

6 важных выводов модели Портера — Лоулера

Классические модели мотивации персонала утверждают, что удовлетворенность сотрудников и их производительность тесно связаны между собой. Портер и Лоулер же считают, что правило «Высокая удовлетворенность ведет к улучшению производительности и, наоборот, недовольство снижает производительность персонала компании» не работает. В своей модели мотивации Портер и Лоулер (Porter & Lawler, 1968) утверждают, что мотивация совсем не является синоним удовлетворенности сотрудников. Исследователи заявляют, что мотивация, удовлетворенность и производительность персонала являются независимыми переменными.

Модель мотивации Портера и Лоулера пытается объяснить сложную взаимосвязь между производительностью персонала, удовлетворенностью персонала и мотивацией, которую приобретают сотрудники благодаря существованию системы поощрений и вознаграждений в компании. Согласно модели низкая или высокая удовлетворенность персонала является результатом выполненной работы и возникает только в том случае, когда фактически полученный размер вознаграждения равен или превышает ожидаемый уровень вознаграждения.


Рис.1 Схема мотивационной модели Портера — Лоулера

Расшифровка элементов модели

Рассмотрим каждый элемент модели Портера и Лоулера подробно.

Элемент модели Подробное описание
1. Ценность вознаграждения Насколько обещанное поощрение за выполнение поставленных задач значимо для сотрудника.
2. Вероятность вознаграждения Насколько сотрудник оценивает реальность обещанных благ.
3. Усилия Интенсивность, вовлеченность и старание, которое проявляет сотрудник при выполнении своей работы.

Сила усилий по выполнению поставленных задач зависит от ценности и вероятности вознаграждения.

4. Роль работника Характер и сложность поставленных задач, а также понимание, с помощью каких инструментов и ресурсов выполнять работу.
5. Способности работника Владение необходимыми навыками и обладание определенными личностными качествами напрямую влияет на возможность показать хороший результат при выполнении поставленных задач.
6. Фактический результат работы Качество, скорость и полнота выполнения поставленных задач.
7А. Внутреннее вознаграждение Нематериальное поощрение сотрудника: чувство выполненного долга, удовлетворение от достигнутого результата, от ощущение значимости и важности для компании.
7Б. Внешнее вознаграждение Материальное поощрение сотрудника: заработная плата и продвижение по карьерной лестнице.
8. Ожидаемое вознаграждение Субъективная оценка работником качества выполнения поставленных задач, выраженная в ожидании определенного уровня материальных и нематериальных поощрений.
9. Удовлетворение Ощущаемая удовлетворенность от работы в компании как результат согласия с оценкой руководством качества выполненных работ.

Ключевые выводы и мысли модели Портера — Лоулера

Если работник не имеет нужных навыков и способностей для выполнения поставленной задачи, то даже высокий уровень мотивации не поможет ему достичь удовлетворенности.

Высокая мотивация не может привести к повышению производительности, если работник не понимает, с помощью каких инструментов выполнять поставленные задачи.Характер задачи в том числе оказывает влияние на получение удовлетворенности от выполненной работы.

Высокое значение приобретает субъективная (личная) оценка работником качества своей работы: чем выше собственная оценка сотрудником качество своей работы, тем выше ожидаемый уровень вознаграждения.

Только фактическая производительность сотрудника может повлиять на рост или снижение его удовлетворенности от работы. Это значит, что мотивацией персонала можно управлять только через постановку правильных задач, через контроль за выполнением задач и через правильную систему вознаграждений за выполненную работу.

Руководитель компании должен внимательно следить за тем, чтобы разный уровень производительности имел разный уровень вознаграждения. Более продуктивные работники должны понимать, что могут рассчитывать на более высокие привилегии и поощрения.

Любое увеличение усилий и интенсивности работы должно прямо коррелировать с увеличением вознаграждения за работу. В ином случае персонал компании будет понимать, что затраты на увеличение производительности выше, чем возможное увеличение дохода. Данное несоответствие будет выступать сильным демотиватором для роста продуктивности работ.

Суть теории Портера — Лоулера

Теория Портера – Лоулера включает в себя пять основных переменных.

К этим переменным можно отнести затраченные людьми усилия, их восприятие, полученные ими результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Степень прилагаемых усилий можно характеризовать ценностью вознаграждения, получаемого человеком, в том числе уровнем его уверенности в том, что качество и количество прикладываемых усилий на самом деле приведут к ожидаемому определённому уровню вознаграждения.

Теория Портера – Лоулера характеризуется тесной взаимосвязью результатов и вознаграждения, то есть человек может удовлетворять собственные потребности посредством полученного им вознаграждения за определенные достигнутые результаты.

Достижение необходимого уровня результата может привести как к определённым внутренним вознаграждениям (например, появление уверенности в себе, своих силах и компетентности в определенной сфере), так и к внешним вознаграждениям (карьерный рост, прибавка к заработной плате, премии или одобрение руководителя).

Особенности теории Портера-Лоулера

Важнейший вывод из теории мотивации Портера-Лоулера заключается в том, что к удовлетворению приводит только результативный труд. При этом в более ранних теориях человеческих отношений говорили о том, что достижение высокого результата в работе характеризуется удовлетворением, то сеть чем более доволен сотрудник, тем результативнее и эффективнее его работа. Теория Портера – Лоулера приходит к выводу, что к удовлетворению способно привести само чувство выполненной работы, также повышающее результативность.

В дальнейшем были проведены многочисленные исследования, подтвердившие концепцию Л. Портера и Эд. Лоулера, так как показали, что причиной (не следствием) большей степени удовлетворения может послужить высокая результативность.

Теория Портера – Лоулера вносит большой вклад в понимание мотивации в общем смысле. Теория показала, что мотивация является не просто элементом цепочки причинно-следственных связей, но и показателем важности объединения в единую систему теории мотивации взаимозависимых понятий, включающих удовлетворение, вознаграждение, результат, способности, усилия и восприятие.

Теория Портера – Лоулера имела под собой весьма серьёзные основания, на сегодняшний день на её принципах выстраивается работа всё большего числа предприятий.

Батончики «Марс» нравятся многим детям. Дайте им эту шоколадку, и они съедят ее с большим удоволь ствием, не успев сказать «спасибо». Дайте еще одну, и если ребенок по-настоящему голоден, он, возможно, съест и вторую. Дайте третью, и осилить ее сможет только очень прожорливый ребенок. Четвертая или пятая заставит попотеть даже самого опытного едока. Наконец, шестой батончик будет решительно отвергнут.

Осознаваемая полезность или ценность каждого последующего батончика «Марс» неуклонно снижается. Если вам нужно, чтобы ребенок захотел батончик, заставьте его мечтать о лакомстве. Еще лучше — заставьте ребенка заслужить его, и тогда значение вознаграждения окажется во сто крат выше. Не давайте больше одного «Марса» за раз. Искать расположения сладкоежки с помощью шести батончиков неразумно.

КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Их модель включает пять основных элементов (рис. 4-3):

• затраченные усилия;

• оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия;

• достигнутые результаты;

• вознаграждение;

• степень удовлетворенности.

Рис.4-3. Модель мотивации Портера-Лоулера

Рис.4-3. Модель мотивации Портера-Лоулера

Согласно представлениям Портера и Лоулера, эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных особенностей и понимания работником требований выполняемой роли. Вернитесь к схеме на с. 131, и вы увидите, что это элементы модели Врума.

Интенсивность усилий, затрачиваемых для получения результата, в свою очередь зависит от значимости вознаграждения и возможности получить за свои усилия соответствующее вознаграждение (~ ожиданиям и инструментальности в теории ожиданий В.

Врума. Оценка справедливости вознаграждений — тоже знакомый нам элемент. Это теория Адамса (если вы забыли ее, прочитайте еще раз).

Итак, авторы совместили представления двух процессуальных теорий — теории справедливости Адамса и теории ожиданий Вру-ма. Однако самое интересное здесь — это то место, которое в модели занимает удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.

Достижение результата может повлечь за собой не только внешние вознаграждения (денежные стимулы, продвижение по службе, моральные стимулы), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда).

Удовлетворенность работника зависит также от оценки им справедливости вознаграждений за достигнутые результаты. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.

Еще в 30-е годы исследователями в США была установлена связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда (вспомните Школу человеческих отношений, хоторнские эксперименты доктора Мэйо). Долгое время потом было принято считать, что высокие трудовые результаты являются следствием высокой удовлетворенности работников (то есть довольные работники работают лучше). Однако многочисленные исследования не показывали такой простой и однозначной картины. Есть данные, подтверждающие вывод Школы человеческих отношений. Есть данные (и их не меньше), опровергающие этот вывод, а именно: высокая удовлетворенность приводит к снижению производственных результатов. То есть работник может быть очень удовлетворен условиями труда, отношениями с коллегами, руководством, зарплатой — и при этом работать спустя рукава.

⇐ вернуться к прочитанному || перейти на следующую страницу ⇒

Добавить комментарий

Закрыть меню