Структура управления в организации

Что следует понимать под организационной структурой управления?

Состав и соподчиненность взаимосвязанных управленческих звеньев, которые обеспечивают осуществление функций и заданий управления организацией.

2. Состав уровней управления организацией и разделение персонала на подразделения.

3. Соподчиненность управленческих взаимозависимых звеньев управления.

4. Разделение управленческого персонала на подразделения.

Что создает структуру управления организацией?

1. Совокупность линейных органов управления.

2. Совокупность функциональных служб.

Совокупность линейных и функциональных служб (органов).

4. Совокупность разных подразделений (органов) управления.

Где преимущественно применяется линейная структура управления?

1. В управлении большими организациями.

В управлении малыми организациями.

3. В управлении объединенными организациями.

4. В управлении проектными организациями.

Какой тип оргструктуры считается наиболее простым?

1. Функциональный,

2. Смешанный.

Линейный.

4. Матричный.

46.* Вид хозяйственной деятельности, когда все ее участники занимаются общей предпринимательской деятельностью и несут солидарную ответственность по обязательствам общества всем своим имуществом, — это:

1. Общество с дополнительной ответственностью.

2. Общество с ограниченной ответственностью.

Полное общество.

4. Коммандитное общество.

47*. Вид хозяйственной деятельности, при которой часть участников отвечает за долги всем своим имуществом, а часть только в рамках своих вкладов в уставной фонд:

1. Дочернее общество.

2. Общество с ограниченной ответственностью.

3. Полное общество.

4. Коммандитное общество.

48. Что такое функции менеджмента:

1. Совокупность непрерывных действий различной направленности, необходимых для нормального функционирования и достижения целей организации.

2. Стадии процесса управления.

Совокупность объективно необходимых и устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.

4. Способ воздействия на исполнителей, с целью достижения определенной цели, в определенных условиях.

В каком порядке реализуются основные (общие) функции управления?

1. Организация, планирование, контроль, мотивация.

2. Планирование, организация, контроль, мотивация.

Планирование, организация, мотивация, контроль.

4. Организация, контроль, мотивация, планирование.

Какие функции менеджмента следует считать общими?

1. Контроль и организация, управление запасами.

2. Снабжение и сбыт, обеспечение и обслуживание.

3. Планирование, маркетинг, финансы, управление персоналом.

Планирования, организации, мотивации и контроля.

51. К числу основных общих функций менеджмента не относятся:

1. Планирование.

2. Кредитование.

3. Организация.

4. Контроль.

Кто распределяет функции управления в организации?

1. Специалисты.

2. Менеджеры среднего звена.

Руководитель организации.

4. Специалисты и работники.

Кто распределяет функции в подразделениях организации?

Руководитель предприятия.

2. Отдел кадров.

3. Экономисты.

Руководитель подразделения.

54. Наукой про управление управленческие функции рассматриваются как:

1. Независимые одна от другой виды деятельности.

2. Применение методов научного исследования к проблемам, что возникают в
организации.

Серия беспрерывных взаимосвязанных действий устойчивого содержания.

4. Предоставление помощи работнику в осознании собственных возможностей
относительно выполнения порученного задания.

В результате чего возникли функции управления?

1. В результате разделения труда.

В результате разделения и специализации труда.

3. В результате кооперации труда.

4. В результате разделения и кооперации труда.

56. Процесс создания условий, которые влияют на поведение человека и позволяют направлять его в нужном для организации направлении, заинтересовать человека в активной добросовестной работе, относится к функции:

1. Координации.

2. Организации.

3. Планирования.

Мотивации.

57. Что имеется ввиду под понятием «функция планирования»?

Как следует из приведенного определения, организационная структура любого предприятия основывается на 3 принципах:

  1. Упорядоченность – соблюдается определенный характер подчинения, иерархия в организации.
  2. Согласованность – действия всех подразделений реализуются для достижения целей организации.
  3. Взаимодействие отдельных частей единого целого – решение всех задач и реализация управленческих решений осуществляется во взаимосвязи между подразделениями организации.

Организационная структура включает состав органов управления, включающий обычно начальника/руководителя/директора и его заместителей, которые отвечают за конкретные направления деятельности предприятия. С учетом характера отношений между органами управления происходит делегирование управленческих полномочий.

Следует отметить, что первичным фактором формирования организационной структуры является производственная структура предприятия, производной от которой является структура управления.

Структуры управления подразделяются на две большие группы: механистические и органические.

Элементы структуры управления – это цеха, отделы, службы, генеральный директор, заместители, отдельные исполнители и другие звенья организационной структуры предприятия.

Звено организационной структуры предприятия – это самостоятельное структурное подразделение (отдел, сектор, департамент), которое выполняет определенную функцию (управленческую, производственную, коммерческую, вспомогательную) либо набор таких функций. Между звеньями оргструктуры предприятия существуют горизонтальные и вертикальные связи.

Принцип взаимодействия отдельных подразделений в организации реализуется на основе горизонтальных и вертикальных связей:

  • Горизонтальные связи – существуют между одноуровневыми звеньями, носят характер согласования.
  • Вертикальные связи – существуют между разноуровневыми звеньями, носят характер подчинения и обратной связи, образуют иерархию и уровни управления в организации.

Характер связей в организационной структуре предприятия бывает 2 типов:

  1. Линейные связи – отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность организации и ее структурных звеньев.
  2. Функциональные связи – отражают движение управленческих решений и информации по тем или иным функциям управления.

Ступень управления и норма управляемости

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

Ступень управления отражает сложившуюся совокупность связей между подразделениями. При этом они формируются под воздействием организационно-производственных, управленческих и социально-экономических факторов. По своему содержанию ступень управления является формализованным выражением всех уровней управления. Соответственно, если на предприятии сложилось три уровня управления, то и ступеней будет тоже три. Пример ниже иллюстрирует это.

Каждый управленческий орган (или руководитель) относится к конкретному объекту управления – отдел, цех, участок, сектор, департамент и т.д. Следовательно, структура управления будет всегда совпадать с организационной структурой организации, тогда как производственная структура будет являться ее частью.

При этом структуры управления классифицируются на линейную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональные, программно-целевую, матричную. Каждой структуре управления присущи определенные преимущества и недостатки.

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Нормы управляемости могут быть установлены путем делегирования линейных полномочий, в результате чего определяются оптимальное число подразделений в организации и количество уровней управления.

Факторы управляемости:

  1. Уровень управления
  2. Уровень решаемых задач
  3. Квалификация руководителей и подчиненных

Организация должна стремиться к минимальной норме управляемости, чтобы эффективно координировать действия и контролировать подчиненных.

Для предприятий различных отраслей и сфер деятельности нормы управляемости могут существенно варьироваться. Средние показатели для трехуровневой организационной структуры предприятия:

  1. Высший уровень руководства – 3-5 чел.
  2. Средний уровень руководства 10-12 чел.
  3. Нижний уровень управления -25-30 чел.

Примеры организационной структуры предприятия

Наиболее простым типом оргструктуры предприятия является линейный.

Организационная структура предприятия линейного типа

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия, сформированной по линейному типу: генеральный директор выполняет все функции по управлению, ему подчиняется директор направления, у которого могут быть отделы, цеха или участки в подчинении, далее уже рядовые исполнители.

Пример организационной структуры предприятия линейного типа

В данном примере в организации существует три уровня управления, что показано на схеме:

Три уровня управления в организационной структуре предприятия линейного типа

Соответственно, каждый уровень соответствует одной из трех ступеней управления, в которую входят все подразделения, которые входят в подчинение руководителю конкретного уровня.

Очевидно, что на данном предприятии необходима реорганизация, так как организационная структура существенно усложнилась, что негативно сказывается на управляемости. Естественным направлением реорганизации является переход к линейно-функциональной структуре управления, для которой свойственна наиболее высокая эффективность управления, также она способна успешно противостоять негативным изменениям внешней среды.

Механистические структуры управления

Примерная схема организационной структуры предприятия линейно-функционального типа.

Линейно-функциональная структура предприятия

В рассмотренном выше примере было производственное предприятие. Интересен характер формирования организационных структур проектного типа. Для них более характерен децентрализованный подход, вовлечение работников в управление предприятием, гибкость структуры и слабая иерархия.

На рисунке приведена схема организационной структуры матричного типа

Матричная структура управления

Такой подход считается достаточно гибким, позволяя лучше адаптировать организацию к каким-либо изменениям.

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия матричного типа, который дает общее представление о характере взаимодействия между структурными подразделениями в организациях с матричной структурой управления.

Пример организационной структуры предприятия матричного типа

Следует отметить, что это довольно упрощенное представление матричной оргструктуры, так как на практике в таких организациях существует большое количество коммуникативных связей неформального типа. В результате, для повышения адаптивности организации приносится в жертву принцип упорядоченности, а принцип согласованности реализуется через регулярное проведение общих совещаний и собраний «в переговорной».

Что создает структуру управления организацией?

Тесты по «Основам менеджмента» с ответами

Как осуществляется текущий контроль в организации?

3. + С помощью системы обратной связи между руководящей и руководимой системами;

Тест. Кто должен осуществлять контроль за выполнением поставленных задач перед коллективом?

3. + Руководители;

3. Контроль — это:

1. + Вид управленческой деятельности по обеспечению выполнения определенных задач и достижения целей организации;

4. Для сокращения потребности в контроле целесообразно:

1. + Создавать организационные и социально-психологические условия для персонала;

5. Контроль должен быть:

3. + Объективным, деловым, эффективным, систематическим и гласным.

Что есть основой мотивации труда в японских корпорациях?

2. + Гармонизация между трудом и капиталом;

Какие основные группы потребностей выделил украинский ученый Туган-Барановский?

3. + Физиологические, половые, симптоматические инстинкты и потребности, альтруистические;

Когда исторически возник вопрос мотивации труда?

4. + Со времен зарождения организованного производства;

Как следует понимать мотивы престижа?

2. + Попытки работника реализовать свою социальную роль взять участие в общественно важной работе;

Какие основные группы мотивов к труду выделил украинский ученый В. Подмарков?

3. + Обеспечение, признание, престиж;

11. Оперативные планы разрабатываются сроком на:

1. + Полгода, месяц, декаду, неделю;

12. Под планированием понимают:

2. + Отделённый вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее состояние организации;

13. Организационное планирование осуществляется:

4. + На всех уровнях управления;

21. Если Вам придется объяснять, что представляет собой функция планирования, то Вы скажете что это:

+ Установление целей и задач развития объектов управления, определение путей и средств их достижения;

22. Одна из форм монополии, объединение многих промышленных, финансовых и торговых предприятий, которые формально сохраняют самостоятельность, а фактически подчинены финансовому контролю и руководству главенствующей в объединении группе предприятий:


1. + Концерн;

Вид хозяйственной деятельности, при которой часть участников отвечает по долгам всем своим имуществом, а часть только в пределах своих взносов в уставной фонд

4. + Коммандитное товарищество;

24. Вид хозяйственной деятельности, при которой ее участники отвечают по долгам предприятия своими взносами в уставной фонд, а при недостаче этих сумм — дополнительное имущество, которое им принадлежит:

4. + Товарищество с дополнительной ответственностью;

25. Вид хозяйственной деятельности, когда все ее участники занимаются совместной предпринимательской деятельностью и несут солидарную ответственность по обязательствам общества всем своим имуществом это -:

3. + Полное товарищество;

26. Организация, которая имеет однозначные внутренние взаимосвязи жесткую регламентацию всех сторон деятельности это:

1. Первичная организация;

2. Органическая организация;

3. Вторичная организация;

5. На корпоративном уровне.

К средствам мотивации труда не относятся:

4. + Обеспечение условий для самовыражения;

15. На уверенности в том, что за определенную выполненную работу человек получит вознаграждение основывается следующая теория мотивации:

4. + Ожиданий;

16. В соответствии с концепцией Мескона основные (общие) функции управления реализуются в следующем порядке:

1. + Планирование, организация, мотивация, контроль;

Когда осуществляется заключительный контроль в организации?

2. + После, выполнения запланированных работ;

Когда осуществляется текущий контроль в организации?

3. + В ходе проведения определенных работ;

Что обеспечивает управленческая функция «мотивация»?

2. + Побуждение работников к эффективному выполнению поставленных задач;

20. Если вам придется объяснять, что представляет собой функция мотивации, то Вы скажете, что это:

3. +Процесс побуждения себя и других к эффективной деятельности достижения поставленных перед организацией целей;

4. + Механистическая организация;

27. Определяются следующие фазы жизненного цикла организации:

3. + Рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение;

28. К основным составляющим элементам внутренней среды организации не относятся:

2. + Цели, задачи;

Что следует понимать под миссией организации?

4. + Четко выраженные причины существования;

30. Если Вам придется объяснять что следует понимать под организацией, Вы скажете, что это:

2. + Сознательное объединение людей, которое действует на основании определенных процедур и правил и совместно реализует определенную программу или цели;

31. К внутренней среде относятся:

3. + Цели, кадры, задачи, структура, технология, организационная культура;

32 К внешней среде организации непрямого действия относятся:

2. + Состояние экономики, изменения в политике, социальная культура, НТП, технологии, групповые интересы, международная среда;

Какие принципы менеджмента обосновал в своей книге «Никомаховая этика» древнегреческий философ Аристотель?

1. + Этические и эстетические принципы;

Как можно объяснить сущность принципа «подчиненность личного интереса общему»?

4. + В организации интересы одного работника или группы не должен преобладать над интересами организации в целом;

Что предусматривает дисциплина как принцип менеджмента?

2. + Четкое придерживание администрацией предприятия и его персоналом заключенного коллективного договора и контракта;

Что должны отражать современные принципы менеджмента?

4. + Основные свойства, связи и отношения управления, которые складываются в системе;

Что является основой управления какой либо системы?

1. + Принципы, которые отражают рыночные условия хозяйствования;

Где по мнению отечественных и зарубежных специалистов менеджмента формировалась практика управления организацией?

3. + В Риме и Шумерии;

Тест. 39. Подход, который требует принятия оптимального решения, которое зависит от соотношения взаимодействующих факторов — это:

1. + Ситуационный подход;

40. Если управление рассматривает все процессы и явления в виде целостной системы, которая имеет новые качества и функции, которые отсутствуют у элементов, которые их составляют, то мы имеем дело с:

4. + Системным подходом;

Что является составляющим элементом управления?

1. + Маркетинг;

Каким методам управления, организациями принадлежит ведущая роль в современных условиях?

1. + Экономическим;

43. К первичным потребностям относятся:

2. + Физиологические;

44. Потребности бывают:

3. + Первичные, вторичные, внутренние и внешние;

45. Мотивация базируется на:

2. + Потребностях и вознаграждениях;

46. Основной формой материального стимулирования персонала организации является:

4. + Зарплата;

Что создает структуру управления организацией?

4. + Совокупность органов управления;

48. Анализ конкурентов организации проводится с целью:

3. + Определения их целей, стратегий, сильных и слабых сторон;

49. Цели организации должны удовлетворить такие основные требования:

1. + Достижимость, конкретность, ориентация во времени;

Рекомендуемые страницы:


Воспользуйтесь поиском по сайту:

Структуры управления в менеджменте



Лекции по менеджменту — Менеджмент — Структуры управления в менеджменте

Структура управления — совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

  1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
  2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
  3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления.

Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

  • иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
  • органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

  1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
  2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
  3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
  4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
  5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
  6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.

д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность. В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

  • линейная
  • функциональная
  • дивизионная
  • матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.

Плюсы:

  • очень четкая система взаимосвязей типа » начальник — подчиненный»;
  • явно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция на прямые приказания;
  • простота построения самой структуры;
  • высокая степень » прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

  • чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
  • отсутствие вспомогательных служб;
  • отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
  • высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

  • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
  • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
  • как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
  • появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

  • значительное усложнение связей внутри предприятия;
  • появление большого количества новых информационных каналов;
  • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
  • затруднение координации деятельности организации;
  • появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион — это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

  • наличие тенденций к децентрализации;
  • высокая степень самостоятельности дивизионов;
  • разгрузка менеджеров базового звена управления;
  • высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
  • развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

  • появление дублирующих функций в дивизионах;
  • ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
  • частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
  • отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа » круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

  • возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
  • снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
  • значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
  • своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

  • подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
  • опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
  • большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Читать также:

Типы управления – Типы управления в менеджменте

Жесткие структуры управления – Как правило жесткие структуры применяетсю, там где четко регламентированы функции подразделений, что замедляет способность приспосбления к внешним изменениям.

Количественные методы – Количественные методы включают в себя ряд школ начиная от научного управления и административного управления заканчивая школой количественных методов.

Качество продукции как объект управления – В теории управления качеством в роли объекта управления выступает само качество.

Структура организации – это составляющая организационной системы, она основывается на целях и соответствует ценностям и стратегии организации, в рамках структуры реализуется процесс управления.

Структура управления организацией позволяет обеспечить осуществление управленческих функций и выполнение всеми подразделениями предписанных им задач.

Концепция структуры управления организацией опирается на методы классификации, обобщения и типологии, ключевые характеристики организационных структур и специфические особенности построения организационной структуры организации.

Структура управления организацией, имея четкое регламентированное построение, не является статичной и требует реорганизации при наличии резервов повышения эффективности функционирования предприятия.

В современной парадигме управления основное внимание уделено вопросам выявления путей и средств разрешения существующих проблем в структуре организации. Ключевые характеристики оргструктур определяют специфические особенности построения структуры согласно внутренним и внешним факторам, влияющих на деятельность конкретной организации. На основе данной концепции основаны все существующие виды организационных структур и порядок их построения в соответствии с развитием общества и социально-экономических отношений, предопределяющих ориентацию управления на целевой рынок предприятия.

Виды организационных структур

Элементы структуры организации

В рамках структуры организации выделяют следующие элементы:

  • звенья структуры, которые представляют собой отдельные структурные подразделения, включая функциональных специалистов, выполняющих соответствующие функции управления;
  • уровни управления, которые характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху;
  • горизонтальные и вертикальные связи;
  • линейные и функциональные связи.

Содержание структурного подхода к исследованию организации основано на фундаментальных особенностях и ключевых характеристиках организационных структур.

Характеристики структуры управления организацией

В ряде случаев структура управления организацией может дополнительно характеризоваться специализацией структурных подразделений, координацией их деятельности, разделением и кооперацией труда, а также нормой управляемости.

Приведенные характеристики в совокупности позволяют дать детализированное описание организационной структуры конкретного предприятия.

Проектирование организационной структуры

Сложность структуры организации

Сложность структуры организации проявляется как результат специализации и разделения труда. При этом в организации может иметь место и кооперация труда, что также влияет на сложность структуры организации.

Специализация присутствует в любой организации.

Выделяют два типа специализации:

  1. Горизонтальная специализация – разделение работ по стадиям;
  2. Вертикальная специализация – разделение работ по уровням иерархии.

Необходимо поддерживать баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями. Могут возникнуть потери времени при перемещении процесса работы от одного рабочего к другому. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. На рисунке приведен пример горизонтальной специализации.

Пример горизонтального разделения труда

Чем больше структурных единиц на одном уровне, тем сложнее структура организации. При прочих равных условиях сложнее поддается изменениям та организация, где уровень горизонтального разделения труда полностью заменяет вертикальную специализацию, пример которой приведен на рисунке ниже.

Пример вертикального разделения труда

Процесс углубления специализации организации за счет вертикального разделения труда и, в значительно большей степени, горизонтальной специализации имеет объективные границы, которые определяются негативной реакцией работающих на предприятии сотрудников. Это обусловлено повторением специализированных функций, что в итоге ведет к снижению эффективности организации, в частности, падению производственной эффективности.

Формализация структуры управления организацией

Формализация выражается через структуру полномочий, функций, обязанностей и задач подразделений на уровнях иерархии.

Формальная структура управления организацией характеризуется стандартизацией внутренних операций, что позволяет сводить большинство процессов к выполнению заранее определенных, подробно описанных и документально регламентированных действий для каждого сотрудника. Чем выше уровень формализации основных процессов, связанных с деятельностью организации, тем эффективнее действует организация при осуществлении своей основной деятельности. Однако, в любой организации в реальных условиях существуют и неформальные взаимодействия. Они включают дружеские отношения, взаимную симпатию или неприязнь сотрудников и т.д. В результате, в отдельных подразделениях может появляться неформальный лидер, который так же, как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью и влиянием на сослуживцев. В зависимости от характера неформальных связей организация может действовать более или менее эффективно.

  • Отсутствие неформальных отношений и тотальная формализация исключает альтернативы в действиях сотрудников, что снижает их творческий потенциал и инициативность.
  • С другой стороны, неформальные связи при отсутствии формализации могут иметь далекий от целей организации вектор развития, поэтому следует исключать покровительство, круговую поруку, взяточничество и другие негативные процессы.

Формализация структуры управления организацией, выраженная через совокупность регламентированных полномочий, функций, обязанностей и задач подразделений на уровнях иерархии, формирует стандарты всех внутренних операций. Чем выше степень формализации, тем больше процессов сводится к заранее определенным, подробно описанным и документально регламентированным действиям для каждого сотрудника. В свою очередь, это позволяет повысить эффективность организации в целом. Однако чрезмерная формализация снижает творческий потенциал и инициативность сотрудников. Задача по оптимизации формализации внутрифирменных отношений представляется одной из перспективных мер по развитию организации в части управленческой деятельности.

Глубина контроля в структуре организации

Глубина контроля является одним из важнейших показателей для оценки структуры организации.

Охват контролем — это размер команды, т.е. количество исполнителей или руководителей нижестоящих структурных подразделений, находящейся в подчинении одного руководителя.

Фактически, охват контролем представляет собой норму управляемости организации.

Таким образом, число лиц, подчиненных одному руководителю, образуют сферу контроля.

  • Если одному руководителю подчиняется относительно большее число людей, то существует широкая сфера контроля, которая в результате дает плоскую структуру.
  • Если сфера контроля узкая, можно говорить о многоуровневой структуре.

Узкий масштаб управляемости имеет ряд преимуществ. Легче осуществлять контроль за работой подчиненных. Но у руководителя может появиться стремление вмешиваться в непосредственную работу своих подчиненных. Многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими.

Широкий масштаб управляемости вынуждает руководителя делегировать свои полномочия. В результате подбирается высококвалифицированная команда. К недостаткам относится «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении обыденных задач.

Частью организационной структуры предприятия является его производственная структура, обеспечивающая построение производственной подсистемы.

Департаментализация

Департаментизация – это процесс интеграции схожих видов деятельности в пределах одного подразделения или департамента.

Природа департаментализации позволяет организации, использующей данный принцип, расширяться беспредельно.

№.

Департаментализация

Функциональная департаментизация

Предполагает специализацию работ вокруг получения и распределения ресурсов в организации.

Функциональная департаментализация заложена в основу функциональной организационной структуры и позволяет выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Департаментизация по продукту

Департаментизация по продукту сводится к группировке работ вокруг результата и ослабление ресурсного критерия.

Разновидностью этого вида является департаментизация по потребителю, по рынку и по географическому положению.

Дивизиональные организационные структуры, в основу которых положен данный вид, особенно эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

Департаментизация по потребителю

Департаментизация по географическому положению

Линейная департаментизация

Может формироваться, как по времени, процессам, так и размерам.

Линейная департаментизация характеризуется простотой связей, которые имеют только вертикальную стркутуру, и относительной автономностью частей организации.

Данный вид используется при организации работ в низовых звеньях.

На основе этого вида департаментизации построена линейная организационная структура.

Отдельно выделяют матричный подход, который представляет собой способ максимизации преимущества и минимизации слабых сторон функционального и продуктового подхода.

Централизация структуры управления организацией

Централизация структуры организации выражается через разделение работ по вертикали и образование иерархии в управлении, что во многом определяется уровнем централизации полномочий.

  • Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
  • Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не существует полностью централизованных или децентрализованных организаций. Передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость в силу ограниченности физиологических возможностей человека проведения децентрализации в управлении, который получил больше прав.

Преимущества децентрализации заключаются в том, что улучшается взаимодействие и обмен информацией между руководством разных уровней, повышается эффективность процесса принятия решений. Данную структуру обычно применяют тогда, когда окружение организации характеризуется динамичным рынком, конкуренцией и быстроменяющейся технологией производства.

Преимущества централизированной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности.

Горизонтальные связи в структуре управления организацией

Горизонтальные связи в организации представляют собой совокупность взаимодействий между подразделениями в структуре организации, которые находятся на одном уровне иерархии.

Фактически, под такими связями понимаются любые связи между подразделениями, которые не зависят друг от друга напрямую в управленческом аспекте.

Горизонтальные связи могут носить как формальный, так и неформальный характер, что связывает их с формализацией структуры управления. Однако в случае возникновения таких связей они не ограничиваются формальным или неформальным воздействием, а являются предпосылкой для эволюции структуры организацию в матричную организационную структуру управления.

Основные формы связей по горизонтали:

  1. Прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем;
  2. Стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности;
  3. Создание временных целевых групп, состоящих из представителей различных подразделений и предназначенных для решения общих для этих подразделений задач;
  4. Создание постоянно действующих групп, предназначенных для разрешения периодически возникающих между подразделениями проблем;
  5. Создание специальных органов управления, «связующих» различные подразделения;
  6. Повышение связующей роли руководителя;
  7. Установление двойной ответственности за достижение желаемого результата.

С горизонтальными связями в организации связаны также процессы координации и интеграции внутри структуры организации.

Координация – это процесс достижения единства усилий всех подразделений организации для реализации ее задач и целей.

Выбор подходящего способа координации зависит от среды, в которой действует организация. Чем больше подразделений внутри нее отличаются друг от друга, тем сложнее работу координировать.

Способы координации

Для первых двух способов характерна относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка и использование технологии массового производства. Для остальных способов координации характерна более подвижная и изменчивая внешняя среда, быстрое изменение рынка, используемых технологий и более квалифицированная рабочая сила.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между подразделениями и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Таким образом, происходит замыкание характеристик структур организаций и очевидна взаимосвязь всех рассмотренных показателей в рамках структурного подхода к исследованию организации.

Выводы

Структуры управления организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода. Они, так или иначе опираются на изменения в организации, что влечет модернизацию технологии структурного исследования с течением времени.

Ключевые характеристики структур организаций определяют особенности проектирования структуры организации в соответствии с ее внутренними особенностями и спецификой внешнего окружения. Вместе с тем, в зависимости от деятельности организации и на основе соотношения преимуществ и недостатков организационных структур, структурный подход к исследованию организации позволяет определить наиболее эффективную структуру для конкретной организации в отдельно взятый момент времени.

Добавить комментарий

Закрыть меню