Способы делегирования полномочий

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

  • у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
  • руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
  • подчиненный способен хорошо сделать работу;
  • руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

  • конкретность принимаемых решений,
  • разгрузка каналов коммуникаций,
  • обнаруживаются способные руководители,
  • повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

  • новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
  • увлечение частными целями,
  • увеличение длительности процесса принятия решений,
  • затраты на контроль.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

  1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
  2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
  4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
  5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

  1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
  3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
  4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
  5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
  6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

  • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
  • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
  • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
  • передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

  • подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
  • руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
  • оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
  • при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
  • если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке.

Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям?

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 7Следующая ⇒

А) для оптимального решения комплексной задачи;

Б) для сохранения «группового» стиля работы;

В) для проверки квалификации рабочих;

Г) все перечисленное.

Какой смысл вкладывается в слово «риск» при принятии решений?

А) Степень значимости проблемы для общей деятельности фирмы;

Б) Степень влияния неправильно решенной проблемы на служебное положение руководителя;

В) Уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат;

Г) Уровень превышения своих полномочий.

172. В теории менеджмента решение, не зависящее от прошлого опыта, а основанное на объективном аналитическом процессе, является:

А) Интуитивным;

Б) Основанным на суждении;

В) Аналитическим;

Г) Рациональным.

173. Заключительным этапом фазы подготовки управленческого решения является:

А) Выбор оптимального варианта решения;

Б) Уяснения проблемы;

В) Постановка задачи;

Г) Разработка вариантов решения.

174. Обязательным следствием этапа проверки управленческого решения должно быть процесс, связанный с:

А) Проведением корректировки деятельности организации;

Б) Организацией выполнения решения;

В) Планированием реализации решения на будущий период.

175. В теории управленческих решений понятие «Критерий» — это:

А) Формализованное описание желаемого состояния объекта организационного управления;

Б) Частный случай показателя, если на основе этого показателя делается вывод о различии объектов или наличии у них определённых свойств;

В) Состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели;

Г) Количественная или качественная величина, характеризующая объект управления;

Д) Совокупность взаимосвязанных характеристик, принятых для описания объекта организационного управления и их установленные нормативные значения.

176. В теории управленческих решений понятие «Альтернатива» — это:

А) Совокупность взаимосвязанных характеристик, принятых для описания объекта организационного управления и их установленные нормативные значения;

Б) Количественная или качественная величина, характеризующая объект управления;

В) Состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели;

Г) Формализованное описание желаемого состояния объекта организованного управления;

Д) Возможный или один из возможных, практически осуществимый способ разрешения проблемы.

177. Принцип планирования в современном менеджменте гласит:

А) От прошлого к будущему;

Б) От будущего к настоящему;

В) От управления финансами к управлению сбытом;

Г) От нормативного управления к рациональному управлению.

178. При движении от оперативных решений к стратегическим возможность исправления неверно принятых решений:

А) Уменьшается;

Б) Ведёт себя непредсказуемо;

В) Увеличивается;

Г) Не изменяется.

179. Процесс принятия решений начинается с:

А) Постановка задачи;

Б) Разработка вариантов решения;

В) Выявления проблемы;

Г) Выбор оптимального варианта решения.

Какие критерии лежат в основе теории лидерства Врума — Йеттона?

А) Принятие решений;

Б) Трудовая мотивация;

В) Харизма;

Г) Работоспособность.

Тема 5.

Конфликты в организациях: виды конфликтов и способы их разрешения

Наиболее частым источником конфликтов при изменении правил и процедур работы является

А) Ущемление чьих-либо интересов;

Б) Способ, каким руководство сообщает о новых правилах;

В) Нежелание людей изменять сложившийся характер работы;

Г) Неясность цели, которую преследуют эти изменения.

182. Отличительным признаком конфликта в организации является:

А) Невозможность реализации целей какой-либо из взаимодействующих сторон;

Б) Объединением группы против какого-либо индивида;

В) Резкая формализация отношений;
Г) Наличие интриг и «подковерной борьбы» внутри коллектива.

183. Одним из действий при управлении конфликтом в организации является:

А) Напряжение;

Б) Установление причины;

В) Различия в ценностях;

Г) Отсутствие согласия.

184. Оптимальным способом управления конфликтом является:

А) Избегание;

Б) Изменение стиля поведения в зависимости от ситуации;

В) Эскалация конфликта;

Г) Поиски компромиссов.

Какие могут быть функциональные последствия конфликтов в организации?

А) Более эффективное принятие решений в организации;

Б) Распад организации;

В) Смена руководства;

Г) Изменение состава сотрудников организации.

Какой метод разрешения межличностных конфликтов в модели Блэйка -Моутона максимально ориентирован на решение задачи?

А) Соперничество;

Б) Избегание;

В) Компромисс;

Г) Приспособление.

187. К признакам нерешенного конфликта в организации можно отнести:
А) Холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта;
Б) Гнетущая тишина или отсутствие на совещаниях;
В) Многократное рассмотрение одних и тех же вопросов на совещаниях без прогресса в их решении;

Г) Постоянные ссылки на формальные правила и процедуры;
Д) Все ответы верны.

188. В каких ситуация соперничество как стратегия поведения в конфликтных ситуациях будет целесообразной:

А) В экстремальных и принципиальных ситуациях;

Б) При дефиците времени;

В) При высокой вероятности опасных последствий;

Г).

Все ответы верны.

190. Какой способ разрешения конфликта Роберт Блэйк, Джейн Мутон считают эффективным необходимым в некоторых ситуациях:

А) Уклонение;

Б) Сглаживание;

В) Принуждение;

Г) Компромисс.

191. Процесс, в ходе которого участники конфликта с помощью нейтрального посредника планомерно выявляют проблемы и пути их решения, ищут альтернативы и пытаются достичь консенсуса, который бы соответствовал их интересам:

А) Конфронтация;

Б) Фасилитация;

В) Медиация;

Г) Посредничество.

192. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, является:

А) Разъяснение требований к работе;

Б) Использование специальных механизмов;

В) Установление общеорганизационных комплексных целей;

Г) Структура системы вознаграждений.

193. Конфликты возникают в процессе:
А) Установления и достижения целей;
Б) Распределения и выполнения должностных полномочий и задач;
В) Распределения ресурсов;
Г) Реализация коммуникаций.

Д) Все ответы верны.

194. Горизонтальный межличностный конфликт характеризуется тем, что:

А) Участники находятся в подчинении друг с другом;

Б) Участники не подчиняются друг другу;

В) Есть обе составляющие.

195. Этот стиль разрешения конфликта в организациях характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени:

А) Уклонение;

Б) Сглаживание;

В) Принуждение;

Г) Компромисс.

196. Тип медиатора, при котором он обладает максимальными возможностями для решения проблемы:

А) «Третейский судья»

Б) «Арбитр»;

В) «Посредник»;

Г) «Помощник»;

Д) «Наблюдатель».

В каких случаях необходимо выступить в качестве медиатора?

А) Происходит опасная эскалация конфликта, возникает угроза применения насилия;

Б) Вам лично невыгоден этот конфликт;

В) Конфликт отрицательно влияет на подотчетную вам группу (вы — руководитель, а конфликтуют подчиненные);

Г) Вы видите реальный выход из положения;

Д) У вас есть то, что устранит конфликт;

Е) Все ответы верны.

198. Временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений:

А) Разрешение;

Б) Затухание;

В) Устранение;

Г) Перерастание в другой конфликт.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

В прошлой статье мы с Вами рассмотрели вопрос о том, что такое делегирование, какие задачи можно и нужно делегировать, что делегировать нельзя.

Вообще-то нужно сказать, что делегирование полномочий является самым простым, и в тоже время самым сложным инструментом руководителя. С одной стороны, кажется, что все просто и нормально, а с другой как-то контролировать необходимо, что там без тебя наработают.

Прежде всего, хотелось бы напомнить, что делегирование полномочий — это передача полномочий именно из ассортимента руководителя, другими словами можно делегировать только то, чем ты обладаешь.

Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов.

С точки зрения управления — это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.

Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач — это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм — менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

Модель процедуры выглядит следующим образом:

  • Ранжировать проблемы по приоритетам
  • Сосредоточиться на важных
  • Затем уделять внимание срочным
  • Жестко отбирать задачи, критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»
  • Остальное делегировать.

Вместе со списком тех проблем и задач, которые Вы делегировать не можете не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это Ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые Вы можете передать своим подчиненным.

  • Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов
  • Руководство и мотивация сотрудников
  • Задачи особой важности и высокой степени риска
  • Актуальные, срочные проблемы
  • Конфиденциальные проблемы и задачи.

Однако, любая технология или инструмент будут невостребованы и неэффективны, если мы забудем простые правила:

  1. Взаимное уважение
  2. Доверие к опыту друг друга
  3. Открытость
  4. Работа на результат.

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.

Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».

Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема — по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации.

Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий». Безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьеры, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:

  • Участие в принятии решений
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента

Выявить тех подчиненных, которые могут быть эффективны в таких взаимоотношениях можно с помощью нескольких инструментов.

Во-первых, это оценочное интервью, о котором упоминалось в предыдущей статье. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина.

Более современной технологией является компьютерное тестирование.

Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга.

Но несмотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Кто-то из великих сказал: «Работа руководителя — это 80% разговоров, а все остальное — это 20 % работы».

Однако несмотря на все знания в этой области, не взирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент.

Вопрос, что мешает руководителям? Как показывает практика, это могут быть опасения, недоверие к подчиненным, отсутствие опыта и, наконец, корпоративная культура компании.

Давайте внимательно посмотрим, что представляют из себя все эти препятствия с организационной точки зрения.

Опасения делегировать полномочия состоят в том, что либо руководители бояться уходить «со своей территории», либо боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже их. Всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. В итоге — конфликт и заявления «У нас так не принято». Знакомо, не правда ли?

Почему менеджеры не делегируют?

  • Недостаток доверия к подчиненным
  • Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником
  • Нечеткое разграничение обязанностей
  • Склонность избегать риска
  • Отсутствие ролевых моделей
  • Нежелание «отступать со своей территории».
  • Из практики консалтинговых проектов построения и оптимизации системы управления внутри компании можно отметить, что часто на структурированных интервью слышишь следующее:

    • Чем все разъяснять, быстрее сделать самому?
    • Работа выйдет из-под моего контроля, я потеряю рычаги управления
    • А если без меня они сделают хуже … ?
    • А если без меня они сделают … лучше?
    • Они справятся без меня …, зачем же я буду нужен?

    Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность.

    Подготовка \ планирование

    Беседа с исполнителем

    Контроль

    Обратная связь

    Обратите внимание, что уже после того, как Ваше задание было выполнено и проблема решена, задача рукоовдителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное — существование обратной связи. Такой процедурой Вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев».

    Во-первых, Вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, Вы их продвигаете и промотируете.

    Во-вторых, Вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя.

    В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у Вас есть конкретный исполнитель.

    Ну, и наконец: а как же все-таки добиться согласия от подчиненных?

    • Спросите, может быть есть добровольцы?
    • Попросите о помощи. «У меня возникла проблема, и я хотел бы узнать, готовы ли Вы мне помочь…»
    • Объясните, какую пользу принесет выполнение задачи для сотрудника. Одним словом: «В чем профит?»
    • Дайте понять, что Вы цените того, кому Вы даете поручение
    • Просите, а не приказывайте. К приказанию Вы всегда успеете прибегнуть.

    Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»:

  • Не подкупайте
  • Не угрожайте
  • Не шантажируйте.
  • И в заключении хотелось бы сказать, что формула делегирования проста и в то же время невероятно сложна.

    Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы

    Версия для печати

    Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями является делегирование полномочий.

    Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

    Цели делегирования:

    • Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
    • Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
    • Активизировать «человеческий фактор», как можно больше привлечь и заинтересовать работников.

    Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

    1. классическая – передача полномочий сверху вниз.

    Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

    2. современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

    К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

    · единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

    · соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

    · координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

    · достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

    · мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

    Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

    Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распределяется на подчиненного.

    Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

    Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

    Полномочия бывают следующих типов:

    • линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
    • Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

    Штабные полномочия – рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные.

    Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий:

    Делегирование своих полномочий другим руководителям осуществляется

    1) для оптимального решения комплексной задачи

    24. «Руководство производством возложено на начальника специального управления. Информация поступает управляющему трестом, а от него начальнику управления» Ситуация относится к типу

    3) линейная система управления

    Основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля заключается

    1) во времени осуществления

    Внешняя среда прямого воздействия на организацию – это

    1) потребители, торговые предприятия, местные органы, акционеры, конкуренты, поставщики, правительственные органы

    Первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте является

    1) социальная адаптация

    Правило — это

    1) гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации

    29. Архетип управляющего «лидер» должен обладать

    1) умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала

    30. В слово «риск» при принятии решений вкладывается такой смысл как

    1) уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат

    Отличительной чертой формальной организации является

    1) наличие должностных инструкций и предписаний

    Конечной целью менеджмента является

    1) обеспечение прибыльность фирмы

    Наиболее частым источником конфликтов при изменении правил и процедур работы является

    1) способ, каким руководство сообщает о новых правилах

    В качестве нового сотрудника в большинстве случаев следует выбирать

    1) человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности

    В исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов наиболее приемлем будет вид власти такой как

    3) эксперта

    Задачи организации традиционно делятся на

    3) работу с людьми, работу с людьми и информацией и работу с предметами и с людьми

    Тактика — это

    2) краткосрочная стратегия

    Основными компонентами модели коммуникации являются

    1) источник, сообщение, канал, получатель

    Классическая (административная) школа в управлении ставила своей целью

    1) создание универсальных принципов управления

    40. «Побуждение» — это

    2) ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и сконцентрированное на достижение цели (желание сделать что-либо)

    Корпоративная культура основана на

    3) разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях

    Добавить комментарий

    Закрыть меню