Системы управления качеством

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

Разработка системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала, с учетом рекомендаций стандартов ИСО 9000, определить состав необходимых функций системы качества, а затем структуры, которые выполняют или будут выполнять эти функции. После этого разрабатываются новые, перерабатываются или используются имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций.

Система управления качеством включает:

  1. Задачи руководства (политика в области качества, организация).
  2. Система документации и планирования.
  3. Документация требований и их выполнимость.
  4. Качество во время разработки (планирование, компетентность, документация, проверка, результат, изменения).
  5. Качество во время закупок (документация, контроль).
  6. Обозначение изделий и возможность их контроля.
  7. Качество во время производства (планирование, инструкции, квалификация, контроль).
  8. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний).
  9. Контроль за испытательными средствами.
  10. Корректирующие мероприятия.
  11. Качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке.
  12. Документирование качества.
  13. Внутрифирменный контроль за системой поддержания качества.
  14. Обучение.
  15. Применение статистических методов.
  16. Анализ качества и систем принимаемых мер.

Контролируемые показатели качества устанавливаются в зависимости от специфики продукции.

Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности или долгосрочной цели и включать:

  • улучшение экономического положения предприятия;
  • расширение или завоевание новых рынков сбыта;
  • достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;
  • ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов;
  • освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
  • улучшение важнейших показателей качества продукции;
  • снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
  • увеличение сроков гарантии на продукцию;
  • развитие сервиса.

В системе управления качеством можно выделить политику предприятия в области качества, собственно систему качества, включающающею обеспечение, управление и улучшение качества.

Управление качеством. Основные элементы качества

123456789Следующая ⇒

Жалобы клиентов. Организация системы работы с жалобами

жалобы и претензии никто не любит. Первая спонтанная реакция на недовольство клиента- отказаться принять очевидное. Претензии клиента в наших глазах выглядят нелепыми, необоснованными, а сам клиент – вздорным склочником. Такое отношение слишком опасно для бизнеса.

Жалоба клиента – бесплатный совет высококвалифицированного консультанта на тему улучшения нашего бизнеса.

Профилактика жалоб:

· Разрешайте жалобы прежде, чем они будут высказаны

· Празднуйте успехи(отчеты среди сотрудников)

9 золотых правил:

По мере поступления жалобы выясните адекватные или неадекватные

1. Активно слушайте

2. Сопереживайте – будьте вежливы и отзывчивы

3. Задавайте вопросы, которые требуют от гостя логического мышления, чтобы вывести его из состояния эмоционального возбуждения. Продолжайте задавать вопросы и внимательно выслушивать ответы, пока человек не остынет

4. Не давайте волю эмоциям. Научитесь понимать, что лично вы не являетесь объектом нападок.

5. Как можно быстрее определите причину проблемы

6. Если вы виноваты, немедленно признайте вину. Скажите «простите, что заставил Вас ждать».

7. Скажите что–нибудь искреннее и позитивное(например, » вы наш постоянный клиент уже 4 года, мы непременно решим Вашу проблему»)

8. Найдите способы свести проблему к минимуму

9. Решите проблему и сообщите гостю

Работа с жалобами:

· Возьмите на себя ответственность

· Проявляйте заинтересованность

· Сохраняйте спокойствие

· Убедитесь, что вы правильно поняли жалобу

· Решите проблему. Либо передайте ее тому, кто сможет решить проблему, либо решите ее сами. В любом случае вы должны оставаться с гостем рядом, пока проблема не будет решена.

Как работать с жалобами

Ответственный по работе с жалобами должен выполнять 2 скоордированные функции: оперативную, чтобы ежедневно реагировать на жалобы; и поддержки, чтобы выявлять и устранять причины, информировать гостей о том, куда и как они могут пожаловаться, и контролировать, чтобы жалобы рассматривались в соответствии с установленными процедурами.

Оперативная функция : исходная инфо

· Разбор: сортировка жалоб и направление их в соответствующие службы для разрешения

· Регистрация: запись инфо по каждой жалобе

· Систематизация: классификация жалоб по заданным категориям с целью выявить проблемы участка

Оперативная функция: реагирование

1. Расследование (по документам – деловая переписка)

2. Определение ответного действия

3. Подготовка ответа и передача его клиенту

Оперативная функция: выходные данные

1. Доставка

2. Хранение и поиск: ведение базы данных по жалобам

Управление качеством. Основные элементы качества

Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предлагаемые потребности.

Качество= (удовлетворенность потребителя)= ценность/ стоимость

В системе качества различают 5 заинтересованных сторон:

1. Потребитель

2. Акционеры, владельцы бизнеса

3. Работники фирмы

4. Поставщики

5. Общество, государство

Качество жизни выражается через многообразные показатели:

1. Качество питания

2. Качество и модность одежды

3. Комфорт жилища

4. Качество здравоохранения

5. Качество образования

6. Качество сферы обслуживания

7. Качество окр среды, структура досуга

8. Степень удовлетворенности потребностей

4. Миссия предприятия

Миссия — определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда. Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется.

Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования. В узком понимании миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных. Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии — выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса.

Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

владелец предприятия;

ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;

поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;

потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточием усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

Компоненты положения о миссии. Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии.

Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания предприятия;

4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает пред

приятие.

Существующие системы управления качеством. Система тотального управления качеством

Страницы:
|все|
| 01 | 02 | 03 | 04 | 05 |
| 06 |

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США.

Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.

Тотальное качество – Total Quality (TQ) – ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменени­ям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.

Таким образом, TQM – это и всеобъемлющая философия администриро­вания, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Она же – центральная идея в японском механизме управления качеством. Такая система подразумевает прежде всего отход от традиционного про­тивопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо пред­полагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

Аналогичным образом тотальное управление качеством означает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисклю­чающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор — либо высокое качество изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентиро­вались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конструк­торско-технологические параметры, не превышающие по затратам издержки про­изводства.

Важнейший компонент концепции тотального управления – полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприя­тиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья — за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответствен­ность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал – от рабочих до руководителей всех рангов.

Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответствен­ности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах).

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслужи­вание. При этом используются различные формы интеграции исследователь­ских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 – 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых — мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализатор­ства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

Система «ДЖИТ»

Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство точно в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» – два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше — максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель состав­ляет как минимум месяц и более. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади — таков принцип «Тойоты».

Однако переход на ДЖИТ— задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:

управление материально-техническим снабжением;

структуру производственного центра;

отношения «поставщик-потребитель»;

отношения «управление — непосредственное производство».

В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенденции — проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.

Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путем замены крупносерийного производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов — зачастую является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг — постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения — или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование…

ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства — групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно в соответствии с технологическим процессом.

Секционная технология дает возможность оператору осуществлять более полный контроль над производственным процессом на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейке экономит и время на переналадку.

При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечала поставлен­ным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.

дальше

Элементы системы качества

Под элементом системы качества понимается такая определенным образом выделенная ее часть, дальнейшее расчленение которой нецелесообразно для принятой цели рассмотрения. Такими целями могут быть построение системы, ее оценивание, совершенствование и др. Состав и содержание элементов определяются разработчиками в зависимости от задач, решаемых системой качества, особенностей продукции, производственных процессов и уже сложившейся системы качества.

Вместе с тем в новую систему качества непременно должны быть включены элементы, установленные в разделах 4 — 20 ИСО 9004-1, что обусловлено логикой более «глубокого» внедрения ИСО 9001-9003. В этом плане элементы, установленные ИСО 9004-1, следует рассматривать как основные (базовые) системы качества. Соотношение элементов системы менеджмента качества по ИСО 9004-1 и элементов систем обеспечения качества по ИСО 9001, 9002 и 9003 показано в табл. 5.1.1. Именно по этим элементам оценивается возможность предприятия выполнять требования потребителя. Выбор элементов системы качества оказался долгим и трудным процессом, длившимся в течение нескольких лет.

При обработке и хранении информации в системе качества рекомендуется использование компьютерной техники.

Таблица 5.1.1. Матрица соотношения элементов системы качества

4

Ответственность руководства

4.1 + + +-
5

Основы системы качества

4.2—4.5; 4.16—4.17 + + +-
6

Финансовые аспекты

7

Качество в рамках маркетинга

8

Качество при проектировании и разработке технических требований

4.4 +
9

Качество закупок

4.6 + + +-
10

Качество процессов

4.9 + + +-
11

Управление процессами

4.12 + + +
12

Проверка продукции

4.10 + + +-
13

Управление контрольно-измерительной аппаратурой и испытательным оборудованием

4.11 + + +
14

Управление несоответствующей продукцией

4.13 + + +-
15

Корректирующие и предупреждающие действия

4.14 + + +-
16

Послепроизводственная деятельность

4.15 + + +-
17

Регистрация данных о качестве

4.16 + + +-
18

Персонал

4.18 + + +-
19

Безопасность продукции

20

Использование статистических методов

4.20 + +

+ — самый высокий уровень требований;

+- — менее строгие требования, чем в ИСО 9001 и ИСО 9002;

— — элемент отсутствует.

Наиболее полной системой качества является система, рекомендуемая МС ИСО 9001, которая охватывает все стадии жизненного цикла продукции.

Рассмотрим по порядку все элементы такой системы качества, представленные в разделе 4 «Требования к системам качества» МС ИСО 9001, а также в соответствии с МС ИСО 9004-1. В табл. 5.1.2 приведены элементы системы качества в соответствии с вышеназванными стандартами и добавлены аналогичные разделы ИСО/ПМС 9001:2000 .

Таблица 5.1.2. Элементы системы качества по стандартам ИСО серии 9000

Ответственность руководства

4 4.1 5.1; 5.3; 5.4.1; 5.5.1; 5.5.2; 5.5.3; 5.6; 6.1; 6.2.1; 6.3

Система качества

5 4.2 4; 5.1; 5.4.1; 5.4.2; 5.5.5; 7.1

Внутренние проверки качества

5.4 4.17 8.2.2

Экономика (затраты на качество)

6

Анализ контрактов

7 4.3 7.2.2

Управление проектированием

8 4.4 7.3

Закупки

9 4.6 7.4

Управление процессами

10 4.9 7.1; 7.5.1 7.5.5

Управление процессами

11 4.9 7.1; 7.5.1 7.5.5

Идентификация и прослеживаемость продукции

11.2 4.8 7.5.2

Статус контроля и испытаний

11.7 4.12 7.5.1

Контроль и испытания

12 4.10 7.1; 7.5.1; 8.1; 8.2.4;

Контрольное, измерительное и испытательное оборудование

13 4.11 7.6

Управление несоответствующей продукцией

14 4.13 8.3

Корректирующие и предупреждающие действия

15 4.14 8.5.2

Погрузо-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка

16 4.15 7.5.4

Техническое обслуживание

16.4 4.9 7.1; 7.5.1

Управление документацией и данными

17 4.5 5.5.6

Управление регистраций данных о качестве

17.3 4.16 5.5.7

Подготовка кадров

18 4.18 6.2.2

Управление продукцией, поставляемой потребителем

19 4.7 7.5.3

Статистические методы.

20 4.20 8.1; 8.2.3; 8.2.4; 8.4

В параграфе характеризуются элементы системы качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000.

5.1.1. Ответственность руководства

Высшее руководство предприятия должно четко понимать и представлять весь процесс по улучшению качества. По мнению многих известных специалистов по качеству ответственность за качество в первую очередь лежит на руководителях высшего звена. В развитие этого доминирующая ответственность за качество возлагается на систему менеджмента и ее создателей. Когда их часть работы сделана, тогда наступает очередь других сотрудников, неудовлетворительная работа руководителей влечет за собой неудовлетворительное качество. По утверждению Дж. Джурана за 85% проблем качества отвечает система менеджмента и только за 15% — исполнители. Э Деминг установил более высокий процент ответственности системы соответственно 96% и 4%, а впоследствии 98% и 2%.

Руководители высшего звена предприятия лично должны участвовать в решении проблем качества, и кроме этого принимать на себя определенные обязательства в области обеспечения качества. Это довольно новое положение для российских руководителей, т. к. вплоть до 80-х годов функции административного руководства качеством делегировались на более низкие уровни управленческой иерархии. Высшее руководство предприятия было изолировано от непосредственного решения проблем качества.

Поэтому в России ответственность за качество в основном лежит на исполнителях в соотношении 30% и 70% Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО. Свиткин М. З., Мацута В. Д., Рахлин К. М. — СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999. — 403 с.»> .Современные условия требуют новых подходов к управлению предприятием. Все перемены должны начинаться на уровне высшего руководства. Оно должно доводить до сведения руководителей низших звеньев и подчиненных то значение которое они придают качеству.

Высшее руководство предприятия должно принять решение о внедрении стандартов ИСО с учетом возрастающих потребностей рынка и инициировать работы в этом направлении.

В соответствии со стандартом ИСО 9001-94 руководство предприятия несет ответственность за:

  • разработку и документальное оформление политики в области качества;
  • создание и утверждение структуры организации работ;
  • определение ответственных должностных лиц и их полномочий;
  • предоставление средств и ресурсов, определение и назначение необходимого персонала, отвечающего за качество;
  • назначение от дирекции лица, ответственного за всю работу по качеству;
  • оценка системы качества со стороны руководства.

Политика предприятия в области качества.

Политика в области качества — основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Главной целью политики предприятия в области качества должно быть стабильное обеспечение качества продукции и услуг, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителей.

Политика в области качества это первооснова с которой начинается формирование системы качества. Она является элементом общей политики предприятия (в ней выделяют экономическую, коммерческую, социальную, экологическую и техническую политику) и утверждается высшим руководством. Ее разработка и реализация ведется самостоятельно каждым предприятием.

Рисунок 5.19. Система качества

Политика должна согласовываться с организационными целями и задачами поставщика, ожиданиями и потребностями потребителя.

Руководство предприятия должно принимать все меры, которые обеспечивали бы понимание политики в области качества, ее осуществление и анализ на всех уровнях организации. Политика предприятия свидетельствует о том, что его руководство придерживается четко обозначенных подходов и принципов, базирующихся, как правило, на определенной философии качества.

Закрепленная документально и подписанная руководителем предприятия политика в области качества дает возможность всем работникам, а также потребителям и поставщикам получить отчетливое представление об официальном отношении руководства предприятия к качеству. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы касаться деятельности каждого работника, а не только качества продукции или услуг, предлагаемых предприятием. Ее формулировка должна быть краткой и простой для запоминания. Примеры политик в области качества различных зарубежных фирм и отечественных предприятий приведены ниже.

Стандарт требует, чтобы руководство предприятия наряду с политикой определила и документально оформила задачи по качеству и свое обязательство по качеству.

Руководство предприятия должно довести политику предприятия в области качества (как и свои обязательства) до каждого работника предприятия. Это достигается путем:

  • обсуждения положений политики на совещаниях коллективов функциональных и производственных подразделений предприятия;
  • разъяснения сущности политики в ходе учебы по качеству;
  • ознакомления с политикой при приеме на работу;
  • наглядной агитации в местной печати и на радио, телевидении, а также посредством плакатов и транспарантов, размещенных в производственных и служебных помещениях и в местах, обеспечивающих восприятие информации максимально возможным числом работников и посетителей (проходная, приемная, актовый зал, столовая и др.).

Систематически должны осуществляться контроль и анализ выполнения политики в области качества. По их результатам проводится корректировка положений или установление новых.

Политика в области качества может быть выражена в девизе предприятия, обращенного к потребителям, поставщикам и общественности, сертифицирующим организациям. Девиз должен быть четким, кратким и выразительным. Приведем несколько примеров девизов зарубежных компаний.

  • Компания «Хонда Мотор» (Япония): «Придерживаясь международной точки зрения, мы полны решимости поставлять продукцию самой высшей эффективности, но по разумным ценам, к удовлетворению потребителей во всем мире».
  • Компания «Мицубиси хэви индастрис» (Япония): «Качество прежде всего, никаких компромиссов в области качества».
  • Компания «Роллс-Ройс» (Великобритания): «Политика фирмы заключается в том, чтобы поддерживать такой уровень качества и надежности своих изделий и услуг, который, по признанию потребителей, никем из конкурентов не может быть превзойден».
  • Компания «Ксерокс» (США): «Ксерокс» — символ качества, высокое качество — основной принцип «Ксерокса».
  • Компания ЭйБиЭм (США): «Потребители — важнейшие фигуры в нашем деле. Не они зависят от нас, а мы зависим от них. Потребители — источник существования нашего бизнеса, без них нам бы пришлось закрыть свое предприятие».

Несомненный интерес представляют шесть принципов политики, сформулированных в начале века (1910 г.) американской компанией «Бэлл Телефон»:

«Мы обязуемся:

  • Оказывать наилучший уровень услуг, который только могут обеспечить мастерство и деньги.
  • Использовать каждое усовершенствование, которое может улучшить наше обслуживание.
  • Устанавливать такие тарифы на услуги, которые принесут справедливую прибыль акционерам, при этом пытаясь уменьшить их в той мере, в какой безопасность и интересы нашего бизнеса позволяют это сделать.
  • Разбираться и действовать по справедливости по каждой жалобе наших клиентов, касается ли она наших услуг или наших методов.
  • Обходиться вежливо, как человек с человеком, со всеми нашими клиентами.
  • Полностью устранять любое чувство, которое могло бы позволить подумать, что наши клиенты имеют дело с безликой корпорацией, и взращивать личностные дружественные чувства между компанией и ее клиентами.
  • Это наша политика. Чтобы ее осуществить, нам необходимо ваше сотрудничество и мы просим о нем».

Добавить комментарий

Закрыть меню