Принятие решений в менеджменте

Управленческие решения в системе менеджмента

Принятие решения – сущность работы менеджера.

Управленческое решение – это формула действия (деятельности) исполнителей, по которой реализуется управляемый процесс.

Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия, противопоставления сложившейся ситуации и цели управления, практическое решение проблемы в управляемой деятельности.

Принятие организационных решений – это процесс выявления и решения проблем, состоящий из двух определенных стадий:

1) выявление проблемы (диагностика, сбор информации);

2) решение проблемы (альтернативы, выбор пути и реализация).

Методология управленческого решения – это логическое основание действий по разработке и принятию управленческих решений. Методология включает: методы, подходы, принципы, приоритеты, ограничения, ориентиры и пр.

Принимая управленческое решение, всегда необходимо определить что, как, кому, когда и почему необходимо делать. Управленческое решение должно быть понятным для исполняющих решение по целям, ресурсам, средствам, способам и возможности реализации поступившего решения.

Выбор управленческого решения осуществляется на основе альтернатив.

Альтернативы – это противоречащие друг другу варианты возможных решений.

При выборе альтернатив применяются критерии.

Критерии – элементы, параметры или средства оценки управленческих решений, которые применяются на различных этапах процесса управления.

Выбор – это интеллектуально-мыслительный или эмоционально-чувственный акт признания доминирования в действиях одной из альтернатив и совершения действий в соответствии с этой доминантой.

Качество управленческого решения – это степень соответствия свойств управленческого решения совокупности объективно существующих требований к управленческой деятельности, реальным ценностям организации и общества. Качество решения отражает степень совершенства управленческой деятельности и организации управления.


Решение – это кульминация процесса управления. Принятие и реализация решения являются самым ответственным этапом в процессе управления. Решение аккумулирует всю сложность и противоречивость во взаимодействии управляющей и управляемой системы. После принятия управленческого решения оно, переходя в управляемую систему, принимается исполнителями.

Классификация управленческих решений:

1. По степени структурированности:

§ программируемые (высоко структурируемые);

§ непрограммируемые (слабо структурируемые).

2. По сфере управления или деятельности:

§ экономические;

§ социальные;

§ технические;

§ организационные и др.

3. По количеству целей:

§ моноцелевые;

§ многоцелевые.

4. По длительности действия:

§ оперативные;

§ тактические;

§ стратегические.

5. По способу принятия решения:

§ индивидуальные;

§ групповые.

6. По уровню принятия решения:

§ общеорганизационные;

§ частные (на уровне подразделений и отдельных работников).

7. По глубине воздействия на организацию:

§ одноуровневые;

§ многоуровненвые.

8. По направленности:

§ внутриорганизационные;

§ во внешнюю среду.

Методы разработки управленческих решений:

1. Методы индивидуальной работы:

§ метод расчетов – вычисление полезности альтернативных решений и выбор наиболее полезного варианта.

2. Методы групповой работы:

§ метод мозгового штурма.

Характеристики управленческих решений:

1. Целенаправленность решения – каждое решение должно быть определенным и понятным относительно цели управления;

2. Адресность управленческого решения – кому оно предназначено, какие звенья в системе управления являются объектом воздействия, кто реализует решения и отвечает за его реализацию?

3. Организационная четкость решения – оно изменяет организацию деятельности и не должно носить элементов дезорганизации.

4. Конкретность решения – расплывчатые, половинчатые решения, не отработанные по проблеме и ситуации, общие, типа усилить, умножить, обратить внимание и т.п., решения не могут быть эффективными.

5. Своевременность управленческого решения;

6. Полномочность управленческого решения – отражает восприятие его организацией (исполнителем, группой и пр.) с позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь решение принимает не только менеджер, но и персонал;

7. Исполнимость решения;

8. Контролируемость решения;

9. Наличие ресурсов (ресурсоемкость решения);

10. Определенность управленческого решения (Какие функции оно охватывает? Как «ложится» на функциональную структуру управления?);

11. Срок действия управленческого решения;

12. Система распределения ответственности по управленческому решению;

13. Технология разработки практического осуществления управленческого решения (насколько эта технология рациональна по критериям последовательности операций, экономии времени, использования методов и технических средств и т.д.);

14. Агрументация – раскрывает необходимость, полезность решения, показывает его своевременность и особенность;

15. Формулировка решения – отражает энергию деятельности, подход к проблеме, отношение к персоналу, т.к. решение – это психологический акт.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений:

§ Личностные оценки руководителя – указывают на желательное направление при выборе между альтернативами действий; все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей;

§ Среда принятия решения (определенность (детерминированные решения), риск (результаты определенные или неопределенные), неопределенность (невозможно оценить вероятность потенциальных результатов);

§ Время и изменяющаяся среда;

§ Информационные ограничения (недоступность, дороговизна информации и ее обработки);

§ Поведенческие ограничения (восприятие серьезности проблемы, ограничений и альтернатив различается и разных людей, влияние личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо);

§ Негативные последствия (учет их при принятии решения);

§ Взаимозависимость решений.

Пути принятия индивидуальных решений менеджерами:

1) рациональный подход;

2) ограниченно рациональный (при дефиците времени и недостатке ресурсов).

Рациональный подход:

1) Контроль среды;

2) Определение проблемы;

3) Уточнение цели решения;

4) Диагностика проблемы;

5) Разработка альтернативных решений;

6) Оценка альтернатив;

7) Выбор лучшей альтернативы;

8) Выполнение принятого решения.

Подходы и модели принятия решений:

1) Подход на основе теории управления (рациональный подход).

2) Модель Карнеги (ограниченно-рациональный подход к принятию индивидуальных решений – оргрешения принимаются многими менеджерами и на окончательные решения влияют их коалиции. Коалиция – союз нескольких менеджеров, договорившихся о целях и приоритетных проблемах организации. При этом принимаются не столько оптимальные, сколько удовлетворяющие и выполнимые решения. Удовлетворенность – организации принимают не те решения, которые обеспечивают наилучший результата, а те, что позволяют достичь каких либо целей одновременно. Менеджеры вовлечены в проблемно-ориентированный поиск – они ищут в окружающей обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Процесс выбор по модели Карнеги: 1) Неопределенность; 2) Конфликт; 3) Формирование коалиций; 4) Поиск; 5) Реализация удовлетворяющего решения).

3) Модель инкрементального процесса принятия решений (Г.Минцберг – основной выбор организации состоит из серии маленьких выборов, которые в итоге приводят к целостному решению. Организации движутся от решения к решению и могут на этом пути сталкиваться с препятствиями – с прерыванием решения. Эти петли, циклы – один из способов, с помощью которого организация может понять, какая альтернатива будет работать. Модель: 1) Фаза идентификации (осознание, диагностирование); 2) Фаза разработки (поиск альтернатив, проектирование решения новой проблемы); 3) Фаза выбора (три способа: авторитетное высказывание, переговоры; санкционирование); 4) Динамические факторы (внешнее прерывание, прерывание вследствие появления новых вариантов, внутреннее прерывание)).

4) Модель мусорной корзины (М.Коэн, Д.Марч, Й.Олсен) – организованная анархия – условия крайней неопределенности. Признаки органархии: проблематичность предпочтений; неясная, плохо понятая технология; текучесть. Модель МК складывается из потоков событий: 1) Проблемы; 2) Потенциальные решения; 3) Участники; 4) Возможности выбора. Общая схема принятий решений носит случайный характер. Организация – это мусорная корзина, где все потоки перемешиваются. Когда проблема, решение и участник случайно соединятся в одной точке, решение может быть принято и проблема разрешена. Но если решение не подходит проблеме, этого не случится. Эти процессы могут повлиять на решение проблемы 4 способами: 1) Решения могут быть предложены даже в отсутствие проблем; 2) Выбор может быть сделан без решения проблемы; 3) Проблемы могут оставаться нерешенными; 4) Некоторые проблемы решаются.

5) Модель ситуационных рамок при принятии решений: достижение консенсуса по проблеме и специальные знания, необходимые для ее решения.

Моделирование ситуаций

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта или системы.

Главная особенность модели – упрощение реальной ситуации или системы.

Необходимость моделирования обусловлена тем, что многие организационные ситуации сложны, возможности проведения экспериментов в реальной жизни редки, а также тем, что руководство ориентируется на будущее (это единственный способ увидеть будущее).

Классы моделей:

§ Физические – увеличенная или уменьшенная копия объекта или системы (копия самолета);

§ Аналоговая модель – ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковой;

§ Математическая модель – описание свойств объекта или системы с помощью математических символов.

Построение модели:

1. Постановка задачи (определение проблемы, ее симптомов и причин);

2. Построение модели (определение главной цели модели – какие выходные данные надо получить, чтобы помочь руководству решить стоящую перед ним проблему; какая информация нужна для построения модели; оценить расходы на создание модели и реакцию людей, которые будут ее использовать);

3. Проверка на достоверность (надо определить степень соответствия модели реальному явлению, все ли факторы и ограничения были учтены, насколько моделирование помогает решить проблему);

4. Применение модели;

Обновления модели.

Проблемы моделирования:

§ Информационные ограничения (точность информации о проблеме);

§ Страх пользователей,

Теория игр – это теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта и неопределенности.

Типы моделей:

  • Матричные игры – платежная матрица или матрица решений;
  • Модели теории массового обслуживания – теории очередей – используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них;
  • Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, объема готовой продукции на складах;
  • Линейное программирование используется при составлении оптимального по прибыли плана производства, выборе структуры инвестиций, составлении расписаний, разработке маршрутов перевозок;
  • Имитационное моделирование – имитация ожидаемого прироста производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы и др.;
  • Модели системного анализа (дерево анализа проблемы, дерево целей, дерево решений;
  • Экономический анализ.

Принятие решений. Процесс принятия управленческих решений

Деятельность человека основана на принятии решений. Любому человеку постоянно приходится принимать решения по поводу того, что купить, что поесть, какую работу выбрать, куда поехать, и всегда это выбор среди множества альтернатив.

Управленческое решение отличается сознательностью и особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей. Принятие управленческого решения – это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Типы управленческих решений:

По характеру решения задач — стратегические и оперативные

По степени определенности среды — в условиях определенности, в условиях риска и в условиях риска

По степени структуризации задач — хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические) и слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)

По функциональным областям — финансовые, кадровые, производственные и т.д.

По количеству участников — индивидуальные (единоличные), коллегиальные и коллективные

По способу принятия — на основе суждений, интуитивные и рациональные.

Стратегические решения принимаются в связи с решением сложных проблем предприятия, с крупными переменами в организации, разработкой новой стратегии организации ( например, реструктуризация предприятия, переговоры с профсоюзом, производство нового вида продукции, переориентация бизнеса). Оперативные решения связаны с текущей деятельностью, реализацией краткосрочных планов.

Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе математических расчетов (например, выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, они сопряжены с неизвестными факторами, поэтому требуют творческого, инновационного подхода для их решения, здесь возможно множество вариантов выбора.

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску: 1.в условиях определенности; 2. в условиях риска; 3. в условиях неопределенности.

В условиях определенности руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов, например, при расчете затрат на производство изделия известны предполагаемые объемы постоянных и переменных затрат, в результате чего путем осуществления расчетов на основе имеющихся методик принимается управленческое решение. В условиях определенности существует ограниченное количество альтернативных вариантов.

К решениям в условиях риска относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого известна. Вероятность определяется как степень возможного от 0 до 1, а сумма вероятностей альтернатив должна равняться 1.

Наиболее желательный способ определения вероятности – это объективность и достоверность информации, ее можно определить математическим методом путем статистического анализа или на основе имеющегося опыта. Когда менеджер не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, то необходимо определить предполагаемую вероятность.

Неопределенность характеризуется невозможностью получения достоверной информации. Факторы настолько новы и сложны, что потенциальные результаты определить невозможно. Такого рода неопределенность характерна для современной быстро меняющейся внешней среды организаций, когда постоянно изменяющееся состояние экономической, политической, технологической среды не позволяет делать достоверные прогнозы на будущее. При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Многие управленцы высшего звена принимают успешные решения на основе интуиции, но для этого надо обладать особым чутьем и талантом.

Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом подобное решение принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче. Каждая новая управленческая ситуация преподносит новые варианты сочетания внутренних и внешних переменных, поэтому взвешенный рациональный подход к принятию решений является необходимым условием профессиональной компетенции руководителя. Принятие рационального решения – это объективный аналитический процесс, состоящий из последовательности следующих этапов. Процесс подготовки и принятия решения включает в себя:

  1. Выявление и диагностика проблемы (структурирование проблемы, постановка цели)
  2. Формулирование критериев и ограничений принятия решений
  3. Выявление и анализ альтернатив, выбор лучшего варианта
  4. Реализация решения и контроль выполнения
  5. Оценка последствий принятого решения

1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственная диаграмма Исикавы или «рыбий скелет».

2. Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации. В качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство.

Критерии принятия решений – стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимизация объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п.

3.Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны.

4. Реализация решения и контроль решения. После принятия решения его нужно реализовать, а для этого нужно довести решение до конкретного исполнителя, убедить его в правильности и целесообразности решения и получить обратную связь – данные о реализации и достигнутых результатах принятых решений, если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать.

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Это, прежде всего, методы моделирования и количественного анализа. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив реализации альтернативных вариантов, исключающих интуитивный способ принятия решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование – это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях.

Цель моделирования – получение новой, не зафиксированной в исходных данных информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой науки управления и широко использовались в практике бизнеса.

Виды моделей:

· физическая модель — реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета);

· аналоговая модель – такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта местности, график, схема);

· символьная или математическая модель. Здесь свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции. Для такой модели характерен более высокий уровень абстракции, например, формула количественной теории денег: MV=PQ позволяет манипулировать этой моделью и находить значение различных компонентов формулы: M=PQ/V; V= PQ/M.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером модели является схема организации, которая изображает систему соподчиненности и разделение труда в организации. При необходимости реорганизации фирмы, например, в процессе реализации новой стратегии организации, менеджер сначала построит новую модель рганизационной структуры, отвечающую решению новых задач фирмы, строгой субординации при передаче ответственности. При этом ни один элемент организации не должен быть упущен, только после проектирования и построения модели будет принято решение об осуществлении реорганизации. При принятии решения об инвестировании средств первоначально менеджер просчитает риски и будущую прибыльность от альтернативных вложений, лишь затем будет выбрано самое оптимальное решение, которое принесет наибольшую отдачу. В помощь менеджерам существует огромное множество методов моделирования и принятия решений.

Модели менеджмента

1. Теория игр

Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.

2. Модель теории очередей

Модель теории очередей иначе называется моделью оптимального обслуживания, используется для определения максимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если клиентам слишком долго приходится ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания ниже оптимального уровня при потере клиентов. Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случае малого или чрезмерно большого их количества.

3.Модель управления запасами

Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами бывают трех видов: затраты на размещение заказов, на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно избыточные запасы связывают оборотные средства, увеличивают затраты на их хранение и страхование. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.

4. Модель линейного программирования

Применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В практике бизнеса модели линейного программирования применяются при решении следующих задач:

· Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов.

· Планирование ассортимента изделий.

Определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах.

· Маршрутизация производства изделия. Определение оптимального маршрута изготовления изделия по всем обрабатывающим центрам с учетом издержек и производительности.

· Управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода отходов при производстве, например, отходов ткани в рулоне при кройке.

· Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище.

· Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне.

· Планирование распределения продукции. Составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, магазинами розничной торговли.

· Определение оптимального местоположения нового завода. С учетом оценки затрат на транспортировку снабжения и сбыта.

· Календарное планирование транспорта. Минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам.

· Распределение рабочих по станкам и рабочим местам.

Источник — Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – с.114

Все теоретические статьи

Добавить комментарий

Закрыть меню