Оценка качества работы

Оценка эффективности деятельности персонала организации

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.

Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы
Естественно-биологические Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Акционирование организаций Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Инфляция Банкротство Безработица и др.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся:

— оперативность работы

— напряженность, интенсивность труда

— сложность труда, качество труда и т.п.

В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Оценка результатов рабочих осуществляется довольно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

1. установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

2. выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

3. предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работник;

4. обсуждение результатов оценки с работником;

5. принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы:

Дата добавления: 2016-11-02; просмотров: 897;

Каждый руководитель компании или предприятия сталкивается с тем, что ему необходимо оценивать качество работы своих сотрудников. Не менее важно знать мнение своих клиентов о компании. Эта информация необходима для принятия правильного и своевременного решения о премировании или депремировании сотрудников, для правильной и своевременной реакции на изменения рынка, для оценки статуса компании, понимания состояния дел. Не владея такой информацией, руководитель быстро теряет «обратную связь» с сотрудниками и клиентами, что в итоге приводит к неэффективной работе компании в целом, и потери позиций на рынке.

Оценка качества обслуживания

Абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов. Вместе с этим желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов (насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым), уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.

Следуйте простым правилам при оценивании качества обслуживания:

  • Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания;
  • Измеряйте число клиентов, которые отказались оценивать качество обслуживания;
  • Реагируйте на недовольство клиентов в максимально кратчайшие сроки;
  • Задавайте клиентам простые и понятные вопросы;
  • Связывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала.

Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, которая требует много времени и усилий, и не под силу одному человеку. Мы понимаем, что для ее осуществления нужно постоянно «держать руку на пульсе» клиентов, а без эффективного «инструмента» это невозможно. Именно поэтому наши специалисты разработали и внедрили систему для проведения оценки лояльности клиентов.

Вам не понадобится устанавливать дополнительных программ или нанимать специалистов, которые будут проводить оценивание – все уже находится в платформе Excitel, и интегрировано с виджетом для звонков «Click2Call» от Excitel. Наш сервис собирает и анализирует большое количество информации о действиях клиентов, в режиме реального времени, 24 часа в сутки. Мы анализируем множество параметров, и предоставляем Вам информацию в виде удобных отчетов. Таким образом, Вы будете видеть количество постоянных клиентов, сколько клиентов положили товар в корзину (или заполнили нужную форму), сколько совершили звонок менеджеру компании и т.д. Сможете отслеживать тенденцию изменений (рост или падение) показателей.

Кроме того, наша команда разработала модель оценки качества обслуживания. Благодаря чему, Вы сможете получить наиболее полную и своевременную информацию о взаимодействии сотрудников и клиентов компании.

Оценка качества работы сотрудников

Оценивание персонала – это процедура, которая позволяет определить и измерить деловые и личностные качества сотрудников, результаты их работы и потенциал для компании. При правильной разработке она поможет вам выявить сильные стороны каждого сотрудника, выбрать наиболее ценные кадры, оценить эффективность персонала. Зачастую, такое оценивание не оправдывает надежд сотрудников, потому что оно по большей части предвзятое и чаще всего руководитель предприятия не знает подробностей работы того или иного сотрудника. Ведь одному человеку физически сложно владеть информацией о компетентности каждого сотрудника, тем более, если это предприятие среднего или крупного размера. Нередко после такого оценивания в коллективе могут возникнуть различного рода проблемы: начиная от мелких склок и заканчивая увольнением кого-то из подчиненных.

Дабы избежать такого рода проблем и сэкономить огромное количество времени, которое можно использовать для других более важных задач, команда Excitel добавила в платформу специальную систему оценивания работы сотрудников. Она поможет собирать необходимую вам информацию о подчиненных автоматически. А это значит, что вам не нужно будет тратить драгоценное время на сбор данных, система сделает это за вас.

При разработке алгоритма оценки сотрудников мы учитывали следующие критерии: занимаемая должность, обязанности, план работы на день, качество работы, продуктивность, дисциплина на рабочем месте. План работы и ход его выполнения каждый сотрудник сможет заполнять самостоятельно, вам необходимо будет лишь оценить продуктивность по 5-бальной шкале.

Качество работы подразумевает выполнение работы, избегая всякого рода ошибок, при этом могут быть небольшие погрешности, который сотрудник может исправить сам в процессе работы.

Продуктивность. Здесь необходимо оценивать тот объем работы, который выполняется в определенные сроки.

Дисциплина сотрудника на рабочем месте. Здесь нужно оценивать, надежен ли сотрудник, можно ли положиться на него, как часто отсутствует на рабочем месте, по уважительной ли причине и т.д.

Прежде, чем инвестировать в производство

Решения об инвестициях в производство (увеличение технической базы) — одни из самых затратных и ответственных в работе компании.

Попробуем проанализировать типовую ситуацию при проработке решений о расширении парка производственных мощностей.

Определение узкого места в производстве является достаточно сложной проблемой само по себе. Достаточно часто складывается ситуация, когда руководители цехов и подразделений склонны занижать фактическую производительность оборудования с целью привлечения приоритетного финансирования. Побудительный мотив очевиден — создание дополнительной подушки безопасности в виде производственных мощностей на случай необходимости «тушить пожар» в виде срочных заказов, поломок оборудования, расширения номенклатуры выпускаемой продукции и так далее. К сожалению, через некоторое время из этого же подразделения поступит заявка на обеспечение дополнительным персоналом. Чтобы убедить топ-менеджмент в правильности принятого решения, данное подразделение бросит все силы на повышение локальной производительности (иными словами, оборудование будет загружено все доступное время вне зависимости от необходимости). Следовательно, через несколько производственных циклов поступит заявка на привлечение дополнительных складских площадей (для хранения незавершенной продукции). Если же промежуточное хранение невозможно (в связи с технологическими особенностями производства), придется расширить парк оборудования вниз по цепочке, чтобы обеспечить достаточную пропускную способность производства. Через некоторое время начинается очередной цикл поиск очередного «узкого места», призванный сбалансировать имеющиеся разрывы (в том числе в мощностях) в цепях поставок.

Нередки ситуации, когда подразделения с более высоким уровнем зрелости управления процессами и операциями «обходят вниманием» (с точки зрения финансирования) в пользу менее результативных подразделений (вне зависимости от причин существования «неэффективностей»). Таким образом, может возникать достаточно парадоксальная ситуация, когда повышать эффективность конкретного участка для руководителя нерационально, а проще собрать максимальное количество негативных явлений (поломки, простои, переналадки и прочее), занизить текущую производительность оборудования, обосновать ухудшающуюся тенденцию в будущем… и получить дополнительные мощности. Причем, причина чаще всего кроиться не в недобросовестности линейного руководителя, а в отсутствие объективной картины. Линейный персонал склонен интерпретировать ситуацию в самом негативном свете, поскольку сталкиваются с ситуациями «тушения пожаров» поломок, простоев, завышенных ожиданий со стороны отдела планирования и т.д. постоянно и желание найти выход путем «расшивки узкого места» вполне закономерно. Отдельно стоит отметить, что самостоятельно создать адекватный инструмент контроля и проверки производственных потерь времени удается редко, поэтому перечень доступных рычагов для принципиального изменения ситуации существенно ограничен. Что же можно применить в данной ситуации? Прежде всего, не торопиться наращивать производственные мощности. Не исключено, что к текущим проблемам Вы добавите еще трудности с вводом дополнительных мощностей, синхронизацией производственных цепочек, управлением возросшей численностью персонала, увеличением объема работ по планированию и прочее. Мы рекомендуем пересмотреть подход к мониторингу потерь производственного времени и воспользоваться комплексной методикой оценки OEE (Overall Equipment Effectiveness).

С сами подходом Вы можете ознакомиться ниже.

Потенциал использования методики ОЕЕ …

OEE (Overall Equipment Effectiveness) – подход к оценке, анализу и управлению жизненным циклом производительных сил. Суть подхода заключается в совокупном анализе метрик, характеризующих различные аспекты работы оборудования, включающие простои, снижение скорости работы и потери качества.

OEE позволяет определить категории потерь эффективности, а с ростом зрелости организации и причины «неэффективностей» в управлении производственными мощностями. Последовательное использование методики позволяет выявить не только простои из-за поломок, но и потери времени (в том числе) при:

  • неоптимальной настройке оборудования;
  • снижении производительности работы;
  • остановке по причине ожидания поступления материалов;
  • неэффективном использовании трудовых ресурсов;
  • и так далее.

Показатели OEE позволяют объективно оценить, каково влияние текущей производительности отдельной единицы оборудования на эффективность работы всего производства и принять взвешенное решение:

  • исчерпан ли существующий потенциал производительных сил?
  • все ли потери производственного времени устранены?
  • насколько эффективно мы задействуем персонал?
  • насколько мы эффективны с точки зрения операций (плановое обслуживание, переналадки)?
  • следует ли нам инвестировать в расширение оборудования?

Безусловно, подобные решения требуют специализированной методики оценки и методологического подхода.

Ключевые показатели эффективности

Существует несколько распространенных методик расчета показателя «Общая эффективность оборудования» (ОЕЕ). В данном случае предложена, на наш взгляд, наиболее простая и практичная:

ОЕЕ = Доступность х Производительность х Уровень Качества

Показатель «Доступность оборудования» – время доступности оборудования для выпуска продукции по отношению к плановому времени работы. На показатель доступности влияют поломки оборудования; время на переналадку и регулировку; регистрируемые мелкие остановки.

Показатель «Производительность» отражает, насколько фактическая работа оборудования близка к номинальной производительности. На эффективность влияют краткосрочные (нерегистрируемые) остановки; замедление скорости работы оборудования.

Показатель «Уровень качества» определяется общим количеством продукции установленного качества по сравнению с общим выпуском продукции.

Калькулятор ОЕЕ (Общей эффективности оборудования)

Для расчета показателя OEE (Общая эффективность оборудования) нам потребуются следующие данные:

  • время работы оборудования;
  • поломки оборудования;
  • плановые остановки (переналадки, мойки, техническое обслуживание, плановые ремонты и т.п.);
  • простои (остановки по внешним причинам: отключение электричества, нет СМК, нет заказа для производства и т.п.);
  • номинальная производительность оборудования (Шт./ час);
  • всего произведено продукции (Шт.);
  • брак продукции.

Рекомендации по внедрению (Last, but not least)

Мониторинг ОЕЕ – первый шаг на пути повышения эффективности использования оборудования. Тем не менее, на начальных этапах не стоит подходить излишне академически к расчету. Путаница в терминах и способах регистрации требуемой информации может вызвать отторжение уже на ранних стадиях. Рекомендуется получить общую картину по работе оборудования, рабочим центрам либо опробовать методику на наиболее проблемных (или важных) участках производства силами небольшой группы.

После получения первых результатов необходимо определить аномальные значения (как высокие, так и низкие) и сформировать гипотезу возникновения отклонений. На данном этапе рекомендуется привлекать работников цеха. Как правило, ключевые причины известны, но в силу неразвитой системы регистрации не могут быть оцифрованы и представлены в виде финансовых потерь, влияния на верхнеуровневые показатели (уровень клиентского сервиса, коэффициент запасов и прочие). Итак, причины установлены, первые победы достигнуты, понимание текущей ситуации получено. Каков следующий шаг? Мы рекомендуем:

  • оцифровать потери производственного времени;
  • рассчитать финансовый эффект потерь;
  • определить направление улучшений (повышение доступности мощностей, увеличение качества, повышение производительности и т.д.);
  • сформировать рабочую группу и определить требуемые ресурсы для реализации мероприятий; реализовать мероприятия и провести анализ полученных результатов;
  • расширить рамки отслеживаемых потерь производственного времени.

Сотрудниками FNC для оценки операционной деятельности компании используется до 17 показателей в зависимости от:

  • области повышения эффективности (операционная эффективность, организационная эффективность, эффективность использования мощностей);
  • масштаба принимаемых решений (от инвестиций в производственные мощности до формирования регламентов по переналадкам).

Добавить комментарий

Закрыть меню