Организационная культура на примере



Организационная культура на предприятии

1. Понятие организационной культуры ее функции, структура и типы 4

1.1. Понятие организационной культуры 4

1.2. Структура организационной культуры и ее основные элементы 5

1.3. Параметры и основные типы организационной культуры 8

2. Анализ организационной культуры на примере ООО «АВАЛЕ» 21

2.1. Характеристика организационной культуры на примере ООО «АВАЛЕ» 22

2.2. Рекомендации по совершенствованию
организационной культуры ООО «АВАЛЕ» 24

Список использованных источников 28

Введение

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними наиболее значимой является и организационная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. Проявления организационной культуры видны в: адаптации новичков и поведении ветеранов, отражении в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализации в конкретной стратегии организации. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

— эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

— повысить уровень управляемости компанией;

— усилить сплоченность команды;

— использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Организационная культура не только позволяет отличить одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры.

Стоит отметить, что естественным образом может сформироваться не самая благоприятная для предприятия организационная культура, где существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к коллегам и т. д.

Цель данной работы – рассмотреть понятие организационной культуры предприятия, ее функции, структуру, изучить типы существующих организационных культур. На примере ООО «АВАЛЕ» дать характеристику действующей в компании организационной культуры и при необходимости дать рекомендации по ее улучшению.

Объектом исследования является взаимосвязь организационной культуры хозяйствующего субъекта и конечных результатов его деятельности.

Задачи:

  1. Изучить понятие, функции и структуру организационной культуры предприятия и ее основные типы.
  2. Показать всестороннее влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации.
  3. Охарактеризовать организационную культуру ООО «АВАЛЕ», и при необходимости дать рекомендации по совершенствованию.

1.1 Понятие организационной культуры

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Очевидно, что если культура организации согласуется с общей целью организации, то она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Об организационной культуре можно говорить тогда, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. В основном в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

— индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

— структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

— направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

— интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

— управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

— поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

— стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

— идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

— управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1.2. Структура организационной культуры и ее основные элементы

Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (контркультуры).

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй, «подповерхностный» уровень включает в себя ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

В третий, «глубинный» уровень входят базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру.

Соответственно указанным уровням существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.

Рассмотрим элементы субъективной организационной культуры:

Организационные ценности – свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. К ним относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода. Цели могут быть как позитивные (работа может быть выполнена только на отлично), так и негативные (начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям).

Ритуал – это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их. Ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Степень формализации ритуалов бывает различной (формализованный, мало формализованный). Большинство неофициальных ритуалов направлены на поддержание отношений.

Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или бесполезные – тратят время и раздражают людей. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.

Мифы – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии.

Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора (умножение результатов, достигнутых слаженной работой всех подразделений предприятия, и как итог увеличение потребителей конечной продукции производства).

Обычаи (традиции) – формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации, часто в форме лозунга формулируется ее миссия.

Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации.

Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.

Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни любого коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников .

Еще со студенческой скамьи на занятиях прививаются навыки и закладываются основы ключевых ценностей фармацевтических работников.

Корпоративная (организационная) культура — это воплощение отношения аптечного работника организации к ключевым ценностям, убеждениям и традициям.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа со студентами – сначала на занятиях, а затем и на производственной практике, совместно с персоналом аптеки может принести сколь либо достойные плоды. Студенты видят и понимают, что только сплоченная команда способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большей эффективностью, чем разрозненный коллектив.

Эффективная организационная культура – это также самый действенный способ разгрузить руководителя аптеки. Только при участии коллектива задается долговременная цель существования организации, создаются корпоративные стандарты. Решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива, который будет с уважением относиться к соблюдению стандартов и самой администрацией, не сможет ни один руководитель. Организационная культура это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает .

Аптечный бизнес является одним из самых прибыльных благодаря высокому спросу в индустрии красоты и здоровья. В связи с этим существует жесткая конкуренция в этой сфере. Корпоративная культура как раз таки тот инструмент, с помощью которого можно повысить конкурентоспособность аптеки. Работающий человек в наше время не может себе позволить не только часто болеть, но и просто быть «не в тонусе». Быть здоровым сейчас просто необходимо — иначе нельзя полноценно жить и работать. Постоянная профилактика заболеваний стала такой же важной, как и их лечение. Соответственно, изменились и функции аптеки. Сейчас она зачастую играет роль не только врача, но и консультанта. Возросло значение грамотных фармацевтов, способных посоветовать тот или иной препарат. Поэтому важным при формировании культуры стало и продуманное размещение товаров и рекламы, наличие грамотного персонала. При этом, несомненно, становится значимым и интерьер аптеки, то, как она выглядит и как себя в ней чувствует посетитель.

Для выполнения данной задачи владельцы все серьезней относятся как к внешнему виду своего торгового предприятия, так и к внешнему виду, профессионализму и культуре сотрудников.

Фундаментом корпоративной культуры аптеки являются ценности и нормы. Чаще всего эти ценности направлены на заботу о клиентах, построение доверительных отношений — доверие и гарантия качества, открытость, профессионализм, ориентированность на клиента.

С помощью корпоративных ценностей можно разработать определенную культуру общения между сотрудниками и партнерами по бизнесу, а так же определить этические нормы для решения тех или иных ситуаций.

Все нормы и ценности регламентируются и в документах. К примеру, гарантия качества подтверждается соответствующими сертификатами. Ценности могут быть прописаны в уставе предприятия.

Одним из важных документов в аптеке является книга жалоб и предложений. С помощью этой книги можно выявить слабые и сильные стороны культуры в аптеке. Как показывает практика, если в организации устойчивая положительная корпоративная культура, вежливый грамотный персонал, то в книге будут в основном положительные отзывы и предложения.

Очень важную роль в аптеке играют морально – этические нормы. Они могут быть закреплены в этическом кодексе предприятия. Сотрудники аптеки должны соответствовать статусу «медицинский работник» в глазах клиентов. Миссия фармацевтов, не только предложить нужное лекарство, но и способность понять потребности клиента, дать добрый совет в области здоровья, оказать психологическую поддержку всем нуждающимся.

При этом недопустимы: посторонние разговоры в присутствии покупателя (с коллегами или по мобильному телефону); споры и разговор «на повышенных тонах»; проявление недоброжелательности во взгляде, мимике, жестах, речи; злоупотребление терминологией, малопонятной простому покупателю; неопрятный внешний вид сотрудника аптеки.

Аптечные полки для большинства потребителей – темный лес, где единственным ориентиром в выборе медицинских препаратов служит сотрудник первого стола. Многие клиенты уходят, так и не сделав выбор. Поэтому организации сейчас используют такой документ, как стандарты обслуживания. Этот документ может быть полезен студентам и молодым специалистам, чтобы они могли быстро ориентироваться в любой ситуации. В стандартах обслуживания могут быть прописаны спорные ситуации, связанные с возражениями клиентов, возвратами.

В аптеке очень важна доверительная, доброжелательная атмосфера. Эту атмосферу могут легко создать руководители компании, используя неформальную обстановку, устраивая корпоративные праздники, где сотрудники разных отделов в неформальной обстановке могут обсудить свои проблемы и найти пути решения.

Таким образом, с помощью корпоративной культуры можно добиться того, чтобы каждый сотрудник выполнял свою работу на высшем уровне. Корпоративная культура помогает создать систему мотиваций (материальных и нематериальных), направленную на максимально возможное сближение целей и действий сотрудников с целями организации , а так же создать индивидуальный стиль аптеки, привлечь и удержать как можно больше клиентов.

Каждый студент может принять участие в формировании организационной культуры. Роль преподавателей и наставников в этом направлении — бесспорна.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник./Р.А. Фатхутдинов – М.:ИНФРА-М, 2013. – 283с.
  2. Шеметов П.В.Менеджмент: управление организационными системами: учеб. Пособ / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – 2-е изд. М.: Издательство «Омега- Л», 2014. — 456 с.
  3. Шейн О. Организационная культура и лидерство / О. Шейн. — СПб.: Питер, 2013. – 203 с.

Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преобладает оргкультура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция.

Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Данную классификацию можно подвести под изложенную в первой главе: оргкультура конкуренции – это культура власти (авторитарная, Зевса); иерархическая – ролевая (бюрократическая, Аполлона); культура творчества – культура задачи (Афины) и культура клана – культура личности (Диониса).

Другими словами, организации характерна авторитарная оргкультура и оргкультура личности.

Тест № 3. Определим силу организационной культуры ООО «Главный бухгалтер – ИНФО». В приведенной таблице ответим на предлагаемые вопросы, выбрав наиболее подходящий вариант ответа:

Полностью не согласен

Полностью согласен

1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность покупателей

2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации

3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями

4. Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству

5. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы

6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных

7. К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре компании

8. Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме

9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства

10. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде

11. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды

12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании

13. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании

Общая сумма баллов

Подсчитаем общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура, схожая с оргкультурой Procter & Gamble и Hewlett-Packard. Если оценка будет находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной оргкультурой (American Airlines, Coca-Cola, Citibank). Если организация наберет менее 25 баллов, ее оргкультура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов .

Сумма баллов равна 59, следовательно, ООО «Главный бухгалтер – ИНФО» обладает мощной организационной культурой.

Существующая в ООО «Главный бухгалтер – ИНФО» оргкультура находит свое отражение в оргструктуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие оргкультуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека оргкультуры вполне необходимо и оправдано. «Я начну волноваться, если в организации не будет некоторой анархии, – говорит Джон Скалли (Apple Computer). – Это как ртуть: в малых количествах это лекарство, а в больших – она может убить вас. Мы не определяем обязанности для творческих людей в традиционном смысле в том, что они должны присутствовать на работе с 8 до 5 – и не контролируем точность их прихода и загруженность работой. Вместо этого они отвечают за результаты своей работы» .

Теперь проанализируем организационный климат. Отметим наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям.

СИТУАЦИЯ

Нет

Скорее нет

Скорее да

Да

1.В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных

2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами

3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций

4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим

5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги

6. Господствует «эгоизм группы»

7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»

8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное

9. Большинство руководителей не строитуправление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»

10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»

11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей

12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно

13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд

14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов

15. Энтузиазм в работе – редкость

16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички

17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав

18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений

19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны

20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным

21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными

ИТОГО:

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива . Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Итак, на основании проведенных тестов можно сказать, что компании свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и оргкультуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Организационная культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

На одном из этапов собеседования при приеме на работу потенциальному сотруднику предоставляют возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации – полистать небольшую папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании.

Заключение

1. Существует множество определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

2. Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».

3. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа.

4. Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

5. На организационную культуру любой организации влияет культура общества.

6. На предприятиях Республики Беларусь доминирующим типом культуры нынешнего периода является бюрократическая культура ролей.

7. ООО «Главный бухгалтер – ИНФО» свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и оргкультуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. http://www.amr.ru

2. http://www.countries.ru

3. http://www.emsi.ru

4. http://www.esperto. ru

5. http://www.management.com.ua

6. http://www.mti.ru

7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999.

8. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3, 2001. (с. 184-195, 199-200).

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.

10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М.: Дело, 1999.

11. Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.

12. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2001.

14. Мешайкина Е.И. Организационная культура предприятий в Беларуси и Польше. // Социология. № 4, 2002. с. 63-70.

15. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2000.

16. Романов П.В. Культурные символы в социально-антропологических исследованиях организаций. // Журнал социологии и социальной антропологии.

№ 3, 2002.

17. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. № 11, 2000. с. 25-27.

18. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2001.

19. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2000. с. 39-44.

20. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 1998.

21. Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2001. (с. 51-52, 57-61, 65).

22. Щербина В.В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

23. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. № 7, 1996. с. 47-55.

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

  1. усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

  2. атмосфера или социальный климат в организации;

  3. доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

  1. внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

  2. внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

  1. поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

  2. групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

  3. провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

  4. философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

  5. правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

  6. организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

  7. существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

    1. Типы корпоративных культур

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К.

Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

    1. Нормы организационной культуры

Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п..

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

  1. Организационная культура ОАО «Газпром»

Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» основана на учредительной конференции 1 февраля 2000 года.

Сразу после учреждения Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» удалось в максимально короткие сроки выявить весь спектр проблем, выработать единые стандарты социальных льгот. 15 ноября 2000 года подписан важнейший документ — «Тарифное соглашение между работниками и руководителями ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и организаций». Данное соглашение определяло порядок совместной деятельности по достижению стратегических целей и по реализации корпоративной социальной политики ОАО «Газпром», обеспечивающей льготы и гарантии работникам компании.

Главной целью Генерального коллективного договора стало достижение оптимального согласования интересов работников и работодателей в рамках социального партнерства и предоставление работникам с учетом экономических возможностей более благоприятных гарантий и льгот по сравнению с действующим законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, отраслевым тарифным соглашением. И тарифное соглашение, и ныне действующий Генеральный коллективный договор – основа основ жизнедеятельности крупнейшей российской компании. С одной стороны, эти документы включили в себя конкретные и жесткие обязательства со стороны руководства, а с другой – они открывают новые возможности для дальнейшего решения социально-экономических проблем трудящихся.

ОАО «Газпром» — лидер отечественной индустрии, в его инфраструктуре задействованы тысячи людей, среди которых немало творчески одаренных личностей и спортсменов – любителей. И очень важно не только заметить инициативу людей, но и поддержать её. Поэтому одна из сфер деятельности Межрегиональной профсоюзной организации – проведение совместно с администрацией всевозможных корпоративных фестивалей, концертов, спортивных состязаний и Спартакиад, а также фото – и литературных конкурсов. Подобные мероприятия способствуют самореализации и развитию творческих способностей работников. Для них Газпром стал не только местом постоянной работы, но и «творческой студией», где можно с пользой для души провести досуг. По инициативе МПО регулярно проводятся корпоративный фестиваль самодеятельных коллективов и исполнителей «Факел». Кроме этого, при участии Межрегиональной профсоюзной организации было создано Творческое объединение литераторов газовой промышленности и выпускается ежегодный альманах «Литературный факел».

В человеке, действительно, все должно быть прекрасно. Вот почему, выстраивая социальную политику компании совместно с руководством Газпрома, все эти годы Межрегиональная профсоюзная организация параллельно создавала институт организационной культуры, или другими словами — действенный метод поддержки всевозможных талантов работников и их творческих инициатив. Теперь эта стройная система, состоящая из фестивалей, конкурсов, спартакиад, турниров, благотворительных акций приносит свои зримые плоды, сплачивая трудовые коллективы и давая возможность для всесторонней реализации личности каждого газовика.

Добавить комментарий

Закрыть меню