Нетрадиционные методы оценки персонала

Методы оценки персонала

Выбор методов оценки для каждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

Существуют различные классификации методов оценки. Рассмотрим некоторые из них.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Различия в предмете оценки обуславливают появление методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда. Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследователи предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам – на описательные (качественные), количественные и комбинированные и по объекту на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Рассмотрим их более подробно.

Для традиционных методов оценки характерны следующие общие черты. Во-первых, они сфокусированы на отдельном работнике и оценивают его вне организационного контекста. Подобный подход может привести к ситуации, когда сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить индивидуальную высокую оценку. Во-вторых, такие методы основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. И, в-третьих, они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценка относится большинство методов оценки результативности труда работников, и, в первую очередь, различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов является их простота, малые издержки и общедоступность. Руководителю не требуется ни значительных ресурсных затрат, ни специальной подготовки. Обеспечивается единообразие оценки сотрудников, так как получение информации проводится по одним и те же критериям. Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков. В частности, оценку проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективизма и односторонности оценки. Недостатком является и то, что не учитываются личные качества работника, влияющие на результат его труда, потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки в качестве основной единицы организации рассматривают рабочую группу, делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации, и при этом во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работать в группе, возможность профессионального развития, освоения новых знаний, умений и навыков.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются различные психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.

В целом, несмотря на то, что нетрадиционные методы оценки позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, их использование также может создать определенные проблемы. Прежде всего, расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между оцениваемым сотрудником и, например, коллегами, которые его оценивают. Смещение акцента в сторону потенциала. Который сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать причиной обид и конфликтов. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Рассмотрим примеры применяемых методов оценки в конкретных организациях.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающий организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности, в вопросе подбора, аттестации кадров. В то же время, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке претендента. В каждом случае остается некоторая доля сомнений в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки. Экспертная оценка, кроме того, направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, но практически на дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководителя готовили их в соответствии с установленной формой, определяющих те вопросы, которые должны быть освещены.

Преимуществом его применения является то, что при определении предложений и рекомендаций по оплате труда, повышению в должности, высказывании мнения о необходимости обучения и повышения квалификации руководитель анализирует работу и задумывается о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

В качестве недостатков вытсупают:

— объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

— на оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель;

— отсутствие алгоритма обработки письменных характеристик.

Для этого используют шкалы оценки. Например, шкала балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию
Несколько превышает должностную инструкцию
Соответствует должностной инструкции
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции
Качество выполненной работы:
На высоком уровне
На хорошем уровне
Удовлетворительно
Ниже среднего уровня
Неудовлетворительно

Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.

Укажите функцию из должностной инструкции, к реализации которой относится выполняемая работа Результат работы (количество документов, посетителей, мероприятий) Время, затраченное на выполнение рабочих процессов Планируемые или неплановые задания Периодичность выполнения Помехи в реализации
час. мин.

Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Основными элементами управления по целям являются:

— постановка целей (как долгосрочных, так и краткосрочных);

— планирование работы (установка основных этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей; выявление потребности в обучении; ресурсное обеспечение);

— текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи);

— оценка достигнутых результатов и подведение итогов (определение процедуры подведения итогов при завершении работы; оценка эффективности работы исполнителя; выявление факторов, затрудняющих выполнение работы; поощрение за достигнутые успехи).

Использование метода управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми определяются достигнутые результаты. Подчиненный совместно с руководителем определят сферу деятельности, устанавливает сроки исполнения запланированных процедур, что значительно повышает его мотивацию и ответственность за исполнение.

Применение данного метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Они просты в использовании, позволяют легко разделить работников на хороших и плохих. Существует несколько разновидностей ранжирования:

— прямое ранжирование;

— чередующееся ранжирование;

— парное сравнение.

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцениваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводится и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом.

ФИО работника Оцениваемые показатели
Дисциплина Ответственность Самостоятельность Сумма баллов
Гуноков А.Н.
Иванов П.Р.
Аникин И.О.
Борев Л.Е.
Шитов П.И.

Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателя оценивается «ценность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны будут проранжированы, из которых затем руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В результате получается два столбика справа и слева. Левый столбик – исходные фамилии для оценки, правый столбик – выстроенный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого. Схематично это выглядит следующим образом:

В случае использования парного сравнения сравнивающий оценивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, например, производительность труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных сравнений.

Рекомендуемые страницы:

Если Вы поинтересуетесь у своих знакомых, каким образом их оценивали при приеме на работу, то услышите самые разнообразные варианты ответов. Их список огромен: от резюме, интервью, медицинского осмотра, психологических тестов до самых экзотических — графология, астрология, магия. С недавних пор эти методы начали появляться и у нас. В настоящее время существует множество противоречивых суждений и домыслов о нетрадиционных методах оценки персонала.

Из нашей книги Вы узнаете: о существующих методах подбора сотрудников, о необходимости сочетания различных методик при приеме соискателя на вакантную должность, о специфике работы с кадрами организации. Мы также рассмотрим такие мало изученные методы оценки персонала, как графология, астрология, ясновиденье и сравним эти нетрадиционные способы изучения личности с консервативными, повсеместно применяемыми, покажем плюсы и минусы. Это даст Вам возможность наиболее полно и качественно осуществлять оценку кандидатов, которые в состоянии достичь ожидаемого организацией результата и принести лишь пользу своей работой.

Учитывайте специфику столь важного аспекта, как пошаговая, подробная оценка персонала и тогда в Вашей организации будут собраны в единую команду лучшие специалисты!

Глава 1. Подбор персонала

«Уметь управлять – значит уметь выбирать»

Ф. Пананти

Вашей компании нужен перспективный, целеустремленный, ответственный сотрудник? Как отыскать его из сотен человек, приходящих в Ваш кабинет на собеседование? Возможно вы оказались на месте претендента на интересную должность и хотите наилучшим образом преподать себя и свои профессиональные достоинства? Прохождение собеседования – довольно волнительная процедура, которая зачастую заставляет соискателей нервничать и терять потенциальные баллы отнюдь не из-за некомпетентности, а лишь от скованности и неуверенности перед общением с незнакомым человеком, проводящим набор сотрудников. Робость в общении говорит лишь об индивидуальных особенностях характера человека, и совсем не показывает профессиональной неподготовленности соискателя. Как же адекватно оценить большое количество претендентов, разглядеть в них специалиста? Давайте разберемся.

В последнее время большинство менеджеров, занимающихся подбором персонала начинают использовать нетрадиционные методы в своей работе. Среди них зачастую проскальзывают не вполне рациональные методики. Практика зарубежного менеджмента давно ушла вперед российского находящегося на стадии развития. Стараясь выбрать лучших сотрудников, некоторые фирмы обращаются к графологии, диагностируют ауру, изучают гороскопы кандидатов и работающего персонала. По мнению опытных менеджеров по оценке персонала, некоторые методы дают низкий результат, и зачастую они не имеют никакого смысла. С психологической точки зрения применение нерациональных (не дающих конкретный результат) методов обусловлено желанием руководителя успокоиться при принятии решения по выбору персонала и их использование свидетельствует о том, что руководитель не знает, какие именно работники ему требуются.

Пример:

В международной компании «Чупа-Чупс Рус», занимающейся производством и реализацией леденцов, используют нетрадиционные методы оценки персонала, в частности одним из решающих становится заключение графолога, который на основе исследований, проводимых по уникальным параметрам почерка, сообщает о соответствии сотрудника занимаемой должности, и о возможности выдвижения на более ответственные позиции. Данная методика применяется в «Чупа-Чупс Рус» уже более 10 лет и является обязательным условием, выдвинутым материнской компанией, где считают, что в большинстве случаев заключение графолога является правдивым. Услуги такого специалиста обходятся очень дорого.

Пример:

Приблизительно такой же методикой оценки пользуются рекрутеры одной известной компании, занимающейся выпуском продуктов питания. В данной организации более 10 лет при проведении собеседований на вакансии менеджеров на устные вопросы надо отвечать в письменном виде. С точки зрения руководителей компании, такая методика позволяет определить умение сотрудника ясно и логично излагать свои мысли в различных бизнес-ситуациях, а по почерку определить характер кандидата.

Руководители при оценке персонала применяют не только графологию в качестве нетрадиционного метода. Некоторые компании прибегают к помощи астрологов, которые составляют на претендентов персональные гороскопы. На части предприятий идут еще дальше. Например применяют методику «считывания человеческой ауры». Таким способом выбирал кандидатов один из руководителей швейцарского химического концерна. Проведя интервью с кандидатом этот начальник садился в кресло соискателя, и «погружался» в его ощущения. И только после такого своеобразного ритуала выносил заключение о пригодности человека для компании.

Часть специалистов считают, что нерациональные, с первого взгляда, методы редко бывают ошибочными. По поведению, внешнему виду, лицу можно получить достаточно ценную информацию, но при условии если Вы уверены в своих силах, интуиции и умении «раскусывать» кандидата. Отличным подспорьем для Вас при оценке персонала является физиогномика (оценка характера человека по его лицу). Большинство рекрутеров сходятся во мнении о том, что применение магических способов оценки (обращение астрологам и т. п.) не эффективно и может привести к непростительным ошибкам. Как бы то ни было, применение нетрадиционных методов при подборе кандидатуры на вакантную должность всегда сопровождается некоторой долей риска.

Это своего рода авантюра, которую необходимо подкреплять стандартными тестами, собеседованиями, опросниками, анкетами.

Контрольная таблица: Критерии успешной оценки персонала

Универсальность оценки. Необходимо создать в вашей компании единую систему оценки, как для нового персонала, так и для уже работающих сотрудников. Кроме того нужно обеспечить использование данной системы оценки во всех структурных подразделениях и добиться единого понимания и порядка применения методов оценки во всей организации.

Установление стандартов и норм оценки. Необходимо выяснить секрет успеха при работе на каждой должности и активно проводить его в жизнь. Определите критические факторы влияющие на установление норм оценки персонала.

Выбор методов оценки. Для того чтобы правильно оценить работу сотрудников, просто необходимо иметь в своем арсенале легкие в применении и точно характеризующие методы оценки.

Основной момент при подборе персонала – это определение требований к работнику. Эту деятельность можно разделить на ряд этапов:

Контрольная таблица: Определение требований к соискателю

Одним из методов определения требований к работнику Вашей компании является составление профиля сотрудника. При его составлении необходимо обозначить поведенческие и профессиональные умения и навыки, которые приводят к решению задач стоящих перед компанией. Если Вы решили подойти к оценке соискателей основательно и составить описание нужных качеств работника, у Вас есть три варианта действий.

Контрольная таблица: Варианты действий по подготовке профиля работника

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

— сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

— основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

— ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Метод стандартных оценок. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков.

1. аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

2. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в аттестации.

Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих и других служащих).

Сравнительные методы. Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.

При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении). Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Управление посредством постановки целей. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

1. конкретными, то есть предметными и специфическими;

2. измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

3. достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

4. значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

5. ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения. В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника.

Нетрадиционные методы оценки персонала. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работка его коллегами и способность работать в группе.

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.

3. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.

«3600 аттестация». При «3600 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center).

Похожие главы из других работ:

Анализ выполняемых работ и оценка персонала на примере ГКУСО «Центр социального обслуживания» Себежского района

1.2 Методы оценки персонала

1.Метод анкетирования Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. 2…

Комплексный аудит персонала

1.5 Методы оценки персонала

Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Их классификация приведена на рис.1…

Метод «древовидного графа» в подборе кадров

2. Нетрадиционные методы подбора кадров

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников рассчитывается по следующей формуле: Кн = (Рк +Пр + Ор): Ч, где Кн — качество набранных работников; %…

Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО «Пермь.Телефон.Ру»

1.4 Методы оценки персонала

Методы оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей. Нормированием труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров)…

Методы оценки персонала при подборе кадров для туристского гостинично-ресторанного комплекса

1.2. Методы оценки персонала

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: «Я мог бы сказать…

Организация и проведение аттестации персонала

IV.

Нетрадиционные методы аттестации

аттестация управление персонал Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня…

Организация набора и отбора кадров в администрации Тотемского муниципального района

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки…

Особенности технологии управления персоналом в ООО «Прайм»

3.2 Методы оценки персонала

В последнее время на кадровом рынке можно наблюдать смещение предпочтений его участников — кадровых агентств и работодателей. Оно выражается в отказе от традиционных, во многом морально устаревших методик оценки персонала. Например…

Оценка персонала «Леруа Мерлен»

Ассесмент (от англ. assessment — оценка) — система оценки…

Проблемы и трудности оценивания кандидатов на должность

2 Методы оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами: 1) Оценка потенциала работника…

Разработка процедуры аттестации персонала для системы менеджмента качества

1.2 Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях…

Система оценки персонала организации и ее совершенствование

Прежде, чем перейти к анализу методов оценки персонала, отметим, что существуют различные классификации последних. Традиционной является классификация…

Совершенствование деловой оценки персонала на предприятии ЗАО «Ангарская птицефабрика» Ангарского района Иркутской области

1.3 Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей…

Управление персоналом на предприятии

2.2 Методы оценки персонала

В последнее время на кадровом рынке можно наблюдать смещение предпочтений его участников — кадровых агентств и работодателей. Оно выражается в отказе от традиционных, во многом морально устаревших методик оценки персонала. Например…

Управление человеческими ресурсами

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки…

Помните, что, говоря о нетрадиционных методах оценки персонала, мы рассматриваем исключительно личностные качества. Эти методы не имеют никакого отношения к качествам профессионала. Для определения профессиональных качеств необходимы специальные вопросники, тестирования или подготовленные профессиональные задачки. Итак, Вы первый раз встречаетесь с кандидатом. Пристальный взгляд на человека останавливается на его походке. Вы не сможете сразу определить, сангвиник он или флегматик, однако вполне можно понять, какой человек перед Вами: пассивный или активный. Данное наблюдение очень важно для выяснения психологической совместимости с начальником. Согласитесь, что если начальник холерик, то флегматик или меланхолик его будут постоянно раздражать. Тем самым, найдя супер-профессионала в своем деле, мы испортим жизнь и начальнику и подчиненными из-за их психологической несовместимости. Запомните, что в большинстве случаев такая ошибка закончится для работника увольнением. Многие менеджеры по персоналу считают, вывод о необходимости приглашать человека на собеседование можно сделать уже входе телефонного интервью. Поэтому до собеседования с кандидатом Вам рекомендуется применять к возможному кандидату телефонное интервью. Этот метод в большинстве случаев даст ответ на вопрос стоит ли приглашать кандидата на собеседование. Вы можете узнать характер человека по темпу речи, по голосу.

Следующее на что необходимо обратить внимание – это культура общения, то есть умение слушать собеседника. Эту способность Вам необходимо соотносить с характером начальника, для которого Вы подбираете персонал.

Представление об умственных способностях кандидата даст Вам чистота речи. Издавна считается, что человек, способный ясно мыслить, ясно излагает свои мысли. В ходе телефонного интервью легко выяснить человека, который ищет работу только для заработка. Если первая фраза кандидата об уровне зарплаты, то сразу следует задуматься о необходимости приглашения данного кандидата на собеседование. Очень желательно структурировать телефонное интервью. Вам необходимо готовить ряд вопросов, чтобы получить ответы на интересующие места в резюме. Например, если у кандидата есть несоответствия по времени обучения, перерывы в работе. Важно узнать о причинах увольнения с предыдущих мест работы. В ходе телефонного интервью и собеседования необходимо спрашивать у кандидата не что он делал, а как он работал. Только в этом случае Вы получите реальную информацию о его отношении к трудовой деятельности.

Обязательно проведите предварительное телефонное интервью. На него не следует жалеть свое время, этим Вы его только сэкономите. Вы прекрасно понимаете, что отказать человеку намного проще по телефону. Так что 10–15 минут телефонного разговора Вам вполне хватит, чтобы определить нужно ли вообще приглашать этого человека для проведения интервью. Когда Вы назначили встречу интересующему кандидату, обратите внимание на пунктуальность по времени прибытия. Если соискатель опоздал на интервью, Вы должны сделать выводы из таких вопросов:

Объяснил ли приглашенный кандидат причину задержки?

Добавить комментарий

Закрыть меню