Мотивация и стимулирование

Категория: Менеджмент

Стимулирование персонала- это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников.

Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.
Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
— бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
— премия за отсутствие прогулов,
— льготное питание,
— дополнительные выходные дни,
— оплачиваемый отпуск,
— подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
— лишение бонусов и премий,
— снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.

Мотивация- это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
— самореализация,
— самоутверждение,
— творчество,
— убежденность,
— любопытство,
— потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
— деньги,
— карьера,
— положение в обществе,
— признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).
Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — интересная работа, а негативный — рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек, стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открывать источники внутренней мотивации для своих работников.
К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
«Вознаграждения — признательности»- устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника- повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места- все возможные меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).
Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

Мотивы и стимулы

Лекция 5. Мотивация и стимулирование

В результате освоения данной главы студент должен:

Знать

o теоретические основы мотивации и стимулирования;

o факторы, обусловливающие поведение человека в организации;

Уметь

o разрабатывать требования к эффективной системе материального стимулирования;

o использовать различные подходы к материальному стимулированию;

Владеть

o навыками построения стимулирующей системы в организации;

o методами эффективного стимулирования работников в организации.

Мотивы и стимулы

В основе мотивации и стимулирования лежат понятия «мотив» и «стимул», связанные друг с другом, но имеющие различное содержание.

Мотив (от фр. motif) — внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

Стимул (от лат. stimulus — остроконечная палка, которой погоняют животных) — внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Стимул — это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Результат будет тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушается этот баланс, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Тем не менее мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, не тождественны друг другу. Мотивы — это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к «свертыванию», замыканию работников (демотивации) и, как следствие, к снижению результатов труда.

Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Стимулирование — это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности.

Рекомендации менеджерам в отношении различных потребностей сотрудников представлены на рис. 5.1.

Различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации свидетельствуют о различиях их мотиваций. В то же время сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда.

Рис. 5.1.Рекомендации менеджерам в отношении различных потребностей сотрудников

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность трудовой деятельности значительное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как.

Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если их удается выявить, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. Это — задача прежде всего руководителей, менеджеров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. Например, степень зависимости эффективности труда менеджера от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эффективность деятельности организации. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, ценностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника часто занимают цели. Цель — это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цели совместной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Характеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий, и уровень их мотивации может снизиться вплоть до отрицательных величин.

С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимную настройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.

Таким образом, в основе мотивации человека, коллектива, сообщества лежат потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки (рис. 5.2).

Поскольку мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источник и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда, процесс формирования мотиваций людей является важнейшей функцией управления.

Вместе с тем процесс мотивационного выбора поведения человека (группы, организации, сообщества) обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности (рис. 5.3). Работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, но их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активизируется; если нет — то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и разрушительных действий.

Рис. 5.2.Основы мотивации

Рис.

5.3.Факторы, обусловливающие поведение человека

Таким образом, люди (сообщества, организации) в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находятся в состоянии мотивационного выбора между ценностью (полезностью, выгодностью) предстоящих действий и затратами на их реализацию.

1.2. Стимулирование труда как основа материальной мотивации работника

Стимулирование труда — это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Основная функция стимулирования — экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены».

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям, повышающим эффективность труда.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру, или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25 % оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилкторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной (той которую вы получаете за свой труд) заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника (то что вы можете приобрести на заработанные деньги) снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

Рисунок 1.2. Виды стимулирования труда

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны соблюдаться его основные принципы. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если Ваша зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый Вам бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, Вы просто не ощутите, а возможно будете воспринимать его как издевательство над собой.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если Вам была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов — разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника.

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая – «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Давайте рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» №9/6 – 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

— выполнение плана по найму сотрудников в штат;

— выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

— необходимость уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три:

— формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;

— усовершенствование процесса приема на работу;

— разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – 40%, удержание клиентов – 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Пример. Структура стимулирования труда работников коммерческого предприятия.

В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2007 году С.А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.

Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.

1 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)

а) денежные

— потребность постоянного получения заработной платы;

— вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

— комиссионные и бонусы;

— индексация заработной платы;

— другие _______________________________________________________;

б) неденежные

— оплата транспортных расходов;

— медицинская страховка;

— оплата мобильного телефона;

— оплата путевок на отдых;

— другие _____________________________________________________;

Результаты опроса приведены на рисунке 1.3 представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.

Рисунок 1.3 Структура материальных стимулов работников организации

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания и предпочтения работников, рассмотренные ниже и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты. Эта работа должна проводиться в тесном сотрудничестве руководства и работников организации.

Таким образом, работники в своей трудовой деятельности руководствуются определенными мотивами, определяющими линию их поведения. Мотивация трудовой деятельности – это длительный процесс, начинающийся с момента прихода на работу в конкретную организацию. С самого начала работник ставит перед собой различные цели – адаптироваться в коллективе, освоить выбранную специальность, как правило, сделать профессиональную или служебную карьеру, повышать свою квалификацию, добиться признания своих заслуг и уважения со стороны окружающих людей. При этом каждый работник относится к какому-либо мотивационному типу, хотя и необязательно, что только к одному. Люди могут относиться одновременно к нескольким мотивационным типам, но в каждом человеке в большей степени проявляются черты одного наибольшего типа мотивации. В соответствии с ним сотрудники осуществляют выбор между своими потребностями, которые стараются удовлетворить посредством трудовой деятельности. Стоящие перед ними цели и задачи в той или иной мере соответствуют целям и задачам руководства предприятия. Основная задача работника — выбрать такую линию поведения, чтобы руководитель, понимал, что если его правильно мотивировать, то он принесет большую пользу компании, и будет повышать эффективность труда.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение (а, иногда и угроза наказания – «не выполнишь в срок – будешь уволен»). Стимулирование – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность труда. От предпочтений конкретных работников зависит, какие виды стимулирования для них наиболее важны, чтобы удовлетворить их мотивационные потребности. Сотрудничая с руководством, необходимо доводить до его сведения свои нужды, удовлетворение которых с его стороны повысит эффективность труда.

Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. с. 141.

Травин В.В., Дятлов В.А..

Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. с. 142.

Категория: Менеджмент

Стимулирование персонала- это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.
Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
— бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
— премия за отсутствие прогулов,
— льготное питание,
— дополнительные выходные дни,
— оплачиваемый отпуск,
— подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
— лишение бонусов и премий,
— снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее.

При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.

Мотивация- это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
— самореализация,
— самоутверждение,
— творчество,
— убежденность,
— любопытство,
— потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
— деньги,
— карьера,
— положение в обществе,
— признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).
Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — интересная работа, а негативный — рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек, стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открывать источники внутренней мотивации для своих работников.
К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
«Вознаграждения — признательности»- устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника- повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места- все возможные меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).
Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

Добавить комментарий

Закрыть меню