Модель пяти сил

3. Угрозы для Компании

1. Первая проблема («угроза входа»): угроза появления новых конкурентов
Чем труднее войти в отрасль, тем меньше в ней конкуренция и тем больше вероятность
получения доходов в долгосрочной перспективе.
2. Вторая проблема («угроза замещения»): давление со стороны товаров заменителей (субститутов)
Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель
может заменить один тип продукта или услуги другим.
3. Третья проблема («угроза давления потребителей»): покупатели могут иметь
способность добиваться снижения цен
Область давления клиента на фирму: требование понижения цены продукта, требования
повышения качества, сокращение времени поставки, льготные условия финансовых
расчетов.
4. Четвертая проблема («угроза давления поставщиков»): способность
поставщиков добиваться повышения цен
Область давления поставщиков на фирму: повышение цены поставляемой продукции,
снижение качества поставляемой продукции, ужесточение условий оплаты,
неритмичность поставок.
5. Пятая
проблема («интенсивность внутренней конкуренции»): соперничество
.
между ныне действующими конкурентами
Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где существуют
серьезные препятствия к выходу из отрасли.
3

4. МОДЕЛЬ ПОРТЕРА — АНАЛИЗ 5 СИЛ В ОТРАСЛИ

1. Определение силы поставщиков:
• дифференциация ресурсов,
• издержки смены поставщиков у
компаний в отрасли,
• уровень концентрации поставщиков,
• значение заказов для поставщиков,
• стоимость закупки в соотнесении с
совокупными затратами,
• угроза прямой и обратной
интеграции фирм в отрасли,
• влияние цены ресурса на стоимость
товара или его дифференцирование.
2.

Новые игроки
5. Отраслевые
конкуренты
1. Поставщики
5. Определение конкурентов:
• рост отрасли,
• постоянные (или складские)
издержки/добавленная стоимость,
• временные излишки производственных
мощностей (периоды
перепроизводства),
• различия в продукции,
• узнаваемость торговой марки,
• издержки переключения,
• концентрация и сбалансированность,
• информационная сложность,
• разновидности конкурентов,
• корпоративные доли,
• барьеры на выходе.
* Субститут – товар заменитель.
2. Определение «входных барьеров»:
• экономия, связанная с масштабом
производства,
• запатентованные отличия товара,
узнаваемость торговой марки,
• издержки переключения,
• требования к объему капитала,
• доступ к каналам распределения,
• абсолютные преимущества по
издержкам,
• собственная кривая обучения,
• доступ к необходимым ресурсам,
• собственная, отличающаяся низкими ,
издержками модель,
• политика правительства.
3. Покупатели
Интенсивность конкуренции
4. Продукты-субституты
4. Определение угрозы со
стороны субститутов*:
• относительная цена
субститутов,
• издержки переключения,
• склонность покупателей к
субститутам.
3. Определение силы покупателей:
• концентрация покупателей в сравнении
с концентрацией фирм,
• объем закупок покупателями,
• издержки переключения покупателей в
сравнении с издержками переключения
поставщика,
• информированность покупателя,
способность к интеграции вниз по
технологической цепочке,
• товары-заменители,
• соотношение цена/общий объем
закупок,
• различия товаров узнаваемость
торговой марки,
• влияние на качество/внешний вид
товара, выгоды покупателя,
• стимулы принимающих решение.
4

5. Правила заполнения матрицы 5 сил Портера

Влияние на бизнес:
• со стороны новых производителей: легко ли войти на рынок, кто может
войти на рынок, какой дисбаланс могут внести новые игроки;
• со стороны продуктов-заменителей: существуют ли продукты, которые
могут серьезно повредить или даже уничтожить наш бизнес. Например,
автомобиль – это заменитель телеги.
• со стороны поставщиков: благодаря чему поставщики имеют
возможность диктовать свои условия, насколько они сильны;
• со стороны покупателей: благодаря чему покупатели (оптовики,
дистрибуторы, розничные сети и пр.) имеют возможность диктовать свои
условия бизнесу, насколько они сильны;
• со стороны конкурентов: конкуренты должны бороться за ту же целевую
потребительскую группу, что и мы.
По окончании анализа для бизнеса должна быть определена одна из трех
родовых стратегий (generic strategies):
• лидерство по затратам, если мы лучше других можем экономить на
издержках;
• дифференциация, если у нас есть конкретные уникальные конкурентные
преимущества, сохраняющиеся в долгосрочной перспективе;
• стратегия ниши, если существует рыночная ниша, где фактически
отсутствует конкуренция.
5
>6. МОДЕЛЬ ПОРТЕРА – ШАБЛОН К ЗАПОЛНЕНИЮНовые игроки
Поставщики
Конкуренция в отрасли
Покупатели
Субституты
6

7. ВЛИЯНИЕ РЫНОЧНЫХ СИЛ НА МЯСНОЙ РЫНОК РОССИИ

Государственное регулирование
• Квоты на мясное сырье снижают импорт и
способствуют развитию собственного
производства
Поставщики
• Рост цен на
мясное сырье как импортное,
так и
отечественное
• Сельское
хозяйство РФ
продолжает
оставаться в
кризисе
Конкуренция в отрасли
На рынке мясной гастрономии
конкуренция носит локальный характер
На рынке птицеводства и свиноводства
основной конкурент – импортное сырье
На рынке замороженных
полуфабрикатов наступает этап ценовой
конкуренции
Самая высокая конкуренция – на рынке
Москвы
Входные барьеры в отрасли очень низки
Потребители
• Растет объем
потребления
мясных продуктов
• Одновременно
растет доля
сегментов самых
дорогих и самых
дешевых продуктов
• Сильное влияние
местных
региональных
привычек
Товары заменители (субституты)
Потребление мясных продуктов в РФ пока далеко до
медицинской нормы
Колбасные изделия могут заменяться полуфабрикатами
Свинина и говядина заменяются мясом птицы
Рост потребления продуктов из сои, рыбы и морепродуктов

НОУ ВПО Псковский Филиал Российской Международной Академии Туризма

Специализация: менеджмент организации

Специальность: менеджмент туризма

Курсовая работа

«Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера»

Студентки V курса

Группы 060133- ТМ

Беляевой М.А.

Преподователь:

Коршунова У.Н.

Псков 2010

Введение……………………………………………………3

I Часть. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

  1. Модель Майкла Портера……………………………………..4

  2. Риск входа потенциальных конкурентов……………………6

  3. Соперничество существующих в отрасли компаний………9

  4. Переговорная сила поставщиков и покупателей……………13

  5. Давление со стороны поставщиков………………………….15

  6. Угроза появления заменяющих продуктов………………….17

II Часть.Анализ туристической отрасли в Пскове по модели конкуренции М. Портера…………………………………18

III Часть. Методы решения проблем в туристической отрасли в

Пскове по модели конкуренции М.Портера……………21

Вывод…………………………………………………………22

Список использованной литературы……………………23

Введение

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Итак, целью моего курсового проекта является:

  • Изучение модели пяти сил конкуренции М. Портера

  • Обзор риска входа потенциальных конкурентов

  • Изучение угрозы появление товаров-заменителей

  • Анализ переговорной силы поставщиков и покупателей

  • Анализ и выявление проблем в сфере туризма в городе Пскове, на базе модели М. Портера.

Моя задача – это получение наиболее точного определения, к каждой из пяти сил конкуренции М.Портера, для возможности анализа туристического рынка Пскова.

Объектом исследования стал туристический рынок Пскова.

I Часть. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

1. Модель Майкла Портера

Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

1) риск входа потенциальных конкурентов : создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Рис. 1 Модель 5 сил конкуренции по Портеру

2. Риск входа потенциальных конкурентов

Во многих случаях, главной задачей для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.

Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль — это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии. степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.

Высокая прибыльность возможна только при высоких барьерах входа, а стабильность достигается за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную ситуацию — эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение них двух условий встречается довольно редко, так как факторы. призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.

Взаимосвязь барьеров для входа и для выхода из отрасли с прибыльностью отрасли

Барьеры для выхода

Высокие

Низкие

Высокие и стабильные прибыли

Высокие, но нестабильные прибыли

Барьеры входа

Низкие и стабильные низкие прибыли

Низкие и нестабильные прибыли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

  • лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

  • абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

  • экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

  • инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

  • высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

  • эмоциональное тяготение к отрасли;

  • стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

  • экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Таким образом, ясно, что если фирма уже действует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно. Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры для всех….но не для вас». Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого — то еще.

Модель 5 сил конкуренции М. Портера

Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

· анализ угрозы появления новых игроков;

· анализ рыночной власти поставщиков;

· анализ рыночной власти потребителей;

· анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил

Рисунок 1 – Модель 5 сил конкуренции М. Портера

Оцените каждый из факторов по шкале от 1 до 10, где 1 соответствует минимальному соответствию ситуации на рынке описываемой ситуации, 10 – означает полное соответствие.

Таблица 1 – Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

Фактор

Оценка

  1. число конкурентов растет
  1. конкуренты становятся более близкими по размеру и мощности
  1. наблюдается слабый рост или спад спроса на продукцию
  1. условия отрасли заставляют конкурентов снижать цены или использовать другие средства для роста объема продаж
  1. издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие
  1. один или более конкурентов недовольны своим положением на рынке и начинает борьбу за улучшение своей позиции за счет конкурентов
  1. растет размер вознаграждения («рыночной премии») за успешный стратегический шаг.
  1. дороже стоит выйти из дела, чем оставаться и конкурировать
  1. конкуренты более разнообразны с точки зрения их стратегий, личности, корпоративных приоритетов, ресурсов и национальной принадлежности
  1. сильные компании, не принадлежащие к отрасли, приобретают слабые фирмы отрасли и начинают агрессивные, хорошо финансируемые меры преобразования приобретенного предприятия в ведущее на новом рынке.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %

Таблица 2 – Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов

Фактор

Оценка

Барьеры входа

Х

1. Экономия масштаба. Входящая фирма должна обеспечить крупномасштабное производство для того, чтобы не проиграть по издержкам.
2. Правовая защита. Невозможно получить доступ к технологическим и специальным ноу-хау из-за наличия патентов, лицензий и т.п.
3. Эффект опыта. Укрепившиеся на рынке фирмы обладают значительными преимуществами по издержкам благодаря отлаженности процессов и производства. В отрасли высока доля ручного труда.
4. Сила имиджа марки. Преданность покупателя торговой марке высока, покупатель слабо поддается доводам новой фирмы.
5. Потребность в капитале. Требуются значительные объемы финансирования для создания производства и для выхода на рынок (реклама, сбыт)
6 Доступ к сбытовым сетям. Торговля и дистрибьюторы очень осторожны в предоставлении доступа для новых товаров. Иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта.
7. Регулирующие положения. В отрасли действует множество регулирующих положений, требований и стандартов, высока степень вмешательства государства.
8. Тарифы и международные торговые ограничения. В отрасли действуют высокие таможенные ставки, квоты, лицензии на импорт и т.п.
9.

Издержки перехода.

Сила реакции действующих игроков

Х

10. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам
11. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен
12. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам
13. Действующие фирмы обладают возможностью для быстрого ответного воздействия
Итого
Максимум баллов
Оценка влияния (максиму баллов-итого)
Оценка интенсивности (оценка влияния/максимум баллов), %

Таблица 3 – Оценка влияния покупателей

Фактор

Оценка

1. объем покупок клиента составляет значительную долю продаж предприятия
2. клиенты сконцентрированы
3. товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно
4. товары слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут других поставщиков
5. издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, незначительны
6. клиенты являются опасными претендентами прихода на рынок
7. клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках поставщика.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность (итого/максимум), %

Таблица 4– Оценка влияния поставщиков

Фактор

Оценка

1. высокая сконцентрированность поставщиков
2. поставщики не испытывают угроз со стороны товаров заменителей
3. предприятие не является для поставщика важным клиентом
4. поставляемая продукция или сырье обходится потребителям значительно дешевле, чем налаживание собственного производства
5. налаживание собственного производства поставляемой продукции требует существенных инвестиций
6. товар (поставщиков) является для клиента важным средством производства
7. поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества
8. последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг
9. поставщики дифференцировали свои товары или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов
Итого
Максимум баллов
Интенсивность (итого/максимум), %

Таблица 5 –Оценка влияния товаров-заменителей

Фактор

Оценка

1. на рынке представлен широкий ассортимент товаров-заменителей, выполняющих ту же функцию, что и продукция предприятия
2. другие игроки (в данной или другой отрасли) ведут интенсивные разработки по созданию новых товаров, основанных на новых технологиях
3. цены на товары-заменители представляют собой «потолок цен» на продукцию предприятия
4. денежные издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую
5. психологические издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую
6. товары-заменители обладают лучшими потребительскими свойствами
7. товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество»
8. товары-заменители очевидны для потребителя, и он обладает исчерпывающей информацией об их свойствах, качестве, ценах и т.п.
Итого
Максимум баллов
Интенсивность (итого/максимум), %

Рисунок 2 – Оценка влияния пяти сил конкуренции

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

— покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

— цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

— нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии.

Цепочка ценностей

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности».

Цель – установление источника уникальности в каждом виде деятельности, т.е. переменные и действия, посредством которых фирма может стать уникальной, отличной от конкурентов и представлять ценность для покупателя.

Рисунок 3 –» Цепочка ценностей» по М. Портеру

Добавить комментарий

Закрыть меню