Методы разработки управленческих решений

Содержание

Введение

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения. Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Следует отметить, что большинство рассматириваемых методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1.

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

Кейс-метод:

Метод пошагового разбора реальных ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

Мозговая атака:

Метод анализа ситуации путём генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих её дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование:

Установление влияющих факторов путём индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ:

Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование:

На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории игр:

Метод оценки воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учёта факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

Модели теории массового обслуживания:

Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами:

Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование:

Создание модели и её экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определённых зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределённости. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ:

Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчётности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование:

Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и другие.

IDEF-моделирование:

Метод анализа и разработки систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Метод «мозговой атаки»:

Метод выявления и сопоставления индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.

Морфологический анализ:

Получение новых решений путём составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий:

Методы выявления новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота:

Методы подведения к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приёмов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия»:

Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям её эксплуатации.

Синектика:

Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки:

Методы оценки и сравнения альтернатив по нескольким критериям. Применяются в условиях необходимости учёта нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.

Методы экспертной оценки:

Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы:

Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы:

Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надёжность и точность фактографических методов может быть увеличена за счёт сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы:

Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

Технология разработки управленческих решений.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать тех­нологией разработки (принятия) решений. Она представля­ет собой совокупность последовательно повторяющихся дей­ствий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений (детализированный вариант)

С позиции системотехники (науки о способах принятия реше­ний в человеко-машинных системах) этапы решения пробле­мы включают:

• уточнение задачи и выбор целей;

• перечисление или изобретение альтернатив;

• анализ альтернатив;

• выбор наилучшего решения;

• предоставление результатов.

При использовании методов исследования операций и сис­темного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:

• цель, совокупность целей;

• альтернативные средства достижения цели;

• ресурсы;

• построение логической и математической моделей, вза­имоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;

• критерии выбора альтернатив.

Совпадение этапов и процедур в приведенных технологи­ях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехни­ки.

В отечественной литературе предложен «типовой» про­цесс разработки решений, ориентированный на использова­ние научных методов, который включает следующие этапы :

I — предварительную формулировку задачи;

II — выбор критерия оценки эффективности решения;

III — сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

IV — разработку возможных вариантов решения задачи;

V — составление математических моделей;

VI — сопоставление вариантов по критерию эффективно­сти и выбор альтернатив;

VII — принятие решения.

Рассмотрим содержание этапов данной технологической схемы более подробно.

I. Чтобы сформулировать задачунеобходимо иметь ясность по следующим вопросам:

• причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;

• факторы, влияющие на ситуацию, и ее влияние на дея­тельность предприятия в целом;

• цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Причины постановки задач могут быть внутренними и вне­шними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъ­юнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее раз­вития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздей­ствия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический ин­струментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

II. Для формирования решения должны быть определе­ны критерии его эффективности. Они необходимы при со­поставлении различных вариантов решений и выбора наи­лучшего из них, а также оценки степени достижения постав­ленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и кон­кретным.

Существует и множество качественных критериев эффек­тивности, среди которых качественный состав работников, ав­торитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч­ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

• критерием может быть как один, так и несколько пока­зателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (отно­сительно интересов предприятия в целом);

• в качестве критериев могут быть не только максималь­ные или минимальные значения показателей, но и границы до­пустимости, за пределами которых повышение эффективнос­ти либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

• если количество критериев достаточно велико, их сле­дует сгруппировать и из более важной группы выбрать основ­ной критерий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логичес­ких рассуждений и интуиции.

III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи— необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источ­ники получения информации могут быть самые разные. По­этому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

В точно сформулированной задаче должны быть четко от­ражены:

а) полная объективная характеристика сложившейся ситу­ации, в том числе:

• факторы, влияющие на принятие решений;

• причины нежелательных явлений;

• средства решения задачи (реально существующие);

• условия решения задачи (определенность, риск, неопре­деленность) и др.;

б) значимость решаемой задачи для деятельности предпри­ятия и отдельных его структур;

в) сроки выполнения задачи;

г) цель, ограничения, как количественные, так и качествен­ные, при выборе альтернатив решения задачи;

д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).

IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе крите­рия оценки эффективности. При формировании набора вари­антов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценива­ется полезность отдельных вариантов, сложность выполне­ния других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реаль­ности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов ре­шения существенно затрудняет расчеты по оценке их эф­фективности.

При эвристических методах решения задачи должны по­вторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику про­блемной ситуации.

Затем варианты сопоставляются по крите­рию эффективности и выбирается наилучший.

V. Составление математических моделейСущность математического моделирования заключает­ся в подборе математических схем, в максимальной мере от­ражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: пол­но, реально либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы при наличии формулы расчета, исходных данных машина выполняет аналогично действиям норми­ровщика. Вторая задача — найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные опера­ции (сопоставление стажа работы, образования и т. п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с под­ключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действи­тельности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в прин­ципе возможно.

VI. Выбор альтернативосуществляется с применени­ем различных методов. Сложность расчетов по сопоставле­нию вариантов определяется количеством факторов, оказы­вающих влияние на моделируемый процесс.

Для принятия правильного решения необходимо предва­рительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребите­лям).

Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того, могут оказы­вать влияние и случайные факторы. Все это существенно ус­ложняет выбор, а для расчетов требует использования мето­дов выбора, основанных на теории вероятностей, теории по­лезности и др.

VII. Принятие решения.При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалис­тов, они же представляют руководителю рекомендации, обосно­ванные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специали­стов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организо­вываться обсуждения на производственных совещаниях, рабо­чих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных фак­торов, не охваченных математической моделью (престиж ру­ководителя и организации, восприятие решений подчиненны­ми, время).

В данной технологической модели не акцентируется вни­мание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких науч­ных проработок.

Методы разработки управленческих решений

При всей своей потенциальной ценности управленческие решения останутся лишь благими намерениями, если не воплотятся в конкретные действия. Способ осуществления этих действий называется методом.

Необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам разработки УР. К ним относятся:

— практическая применимость. Если в данных условиях использовать какой-то, даже хорошо известный метод нельзя, например, не хватает квалификации исполнителей, от него нужно отказаться, ибо кроме неудачи и потерь ничего хорошего не будет;

— экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации;

— достоверность, которая предполагает, что число ошибок не превышает некий приемлемый уровень;

— обеспечение достаточной точностирешения проблем.

Выделяют следующие группы методов:

1.Методы системного анализа

— метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы;

— индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение;

— балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства;

— метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов – сомножителей фактическими;

— графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа;

— функционально-стоимостный анализ (ФСА)– это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта;

— экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

2. Метод факторного анализа. Факторный анализ решает задачи определения:факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

3. Методы ситуационного анализа. К числу методов, которые быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев, квалиметрические методы и др.

4. Метод сценариев. Представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте.

Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

5. Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрений, запугивания и т.д. Когда человек восклицает: «Нашел решение!» — это и есть результат явного или неявного использования эвристического метода.Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

6. Методы творческого мышления – способы организации творческой деятельности людей, необходимой для выдвижения творческих идей решения проблем, стоящих перед организацией. Основными из них являются следующие:

— метод “мозговой атаки”. Метод позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Обычно группа из 8-12 человек берет на рассмотрение проблемы и генерирует идеи в атмосфере раскованности и непринужденности;

— синектика. Проблема рассматривается группой примерно из 9 человек. “Клиент “, который выдвинул проблему, объясняет ее, а участники предлагают вариант ее решения. Несколько минут “клиент” анализирует ее и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение;

— метод разложения на части. При этом методе составляют перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривают каждую из них с позиций возможности усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов;

— метод “группового гения” позволяет собрать в одной группе несколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, образуя, таким образом, группу, которая способна сочетать различные методы.

Независимо от того, какой метод применяется, следует придерживаться следующих правил:

· воздержание от преждевременных суждений – исключить преждевременную критику какой-либо идеи;

· раскованность — чем безумнее идеи, тем лучше результаты;

· количество — чем больше идей, тем лучше;

· перекрестное опыление — комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими.

7. Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста. К ним относятся: метод наставничества и работа с внешними консультантами.

8. Дерево решений. Для моделирования сложных целей решения проблемы могут использоваться древовидные графы. В этом случае путь к достижению сложной цели, требующей для своего решения последовательного достижения ряда промежуточных результатов, изображается в виде ветвящейся древовидной структуры путей к этим промежуточным результатам. При построении «дерева» целей используются принципы:

— соподчиненности целей, вытекающий из иерархического построения производственных систем, а также иерархии целей по степени срочности и важности;

— развертываемости, то есть разделения каждой цели данного уровня на цели нижележащего уровня;

— соотносительной важности целей, заключающейся в том, что цели одного и того же уровня могут иметь разное значение для достижения цели вышестоящего уровня.

Наглядность часто служит основным мотивом при выборе УР. В этой связи метод «дерева решений» имеет преимущества по сравнению с методом сценариев. Он позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предполагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективности.

9. Матричный метод – это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при разработке УР. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или нескольких сторон. Метод реализует выбор согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами, которых может быть две, три и более, поэтому матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д.

10. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

11. Методы экстраполяции состоят в перенесении заключений, сделанных внутри некоторого отрезка наблюдений, на ситуацию, возникающую за пределами этого отрезка. В зависимости от того, по какой оси откладывается указанный отрезок, различают временную и пространственную экстраполяцию. Экстраполяция подразумевает выявление закономерности происходящих изменений, то есть вида математической функции, аппроксимирующей исследуемые изменения.

12. Метод математического программирования представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Модель метода включает систему формул и правил расчетов для нахождения условных экстремумов при анализе экономических и управленческих процессов, которые могут быть описаны в виде системы уравнений.

13. Статистический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке УР. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации УР. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Модель формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных искусственно, путем статистического моделирования.

14. Методы оптимизации решений заключаются в процессе перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.Методы оптимизации:анализ; прогнозирование;моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.

15. Экспертные методы:

— метод экспертных оценок «Дельфи» (класс методов групповых экспертных оценок, впервые примененных в США в 1964 г.). Сущность метода состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов из различных областей. В каждой анкете содержится информация, полученная из предыдущих анкет (возможно несколько заходов «по кругу»);

— метод программного прогнозирования служит для определения вероятности наступления событий и оценки вероятного времени их наступления;

— метод эвристического прогнозирования, состоящий в получении и специализированной обработке прогнозных оценок объекта путем систематизированного опроса экспертов, высококвалифицированных в узкой области науки, техники или производства;

— метод коллективной генерации идей (метод «мозговой атаки») – лавинообразный процесс, когда высказанная идея порождает либо творческую, либо критическую реакцию, но только позитивную (негативная запрещена).

Поиск Лекций

Методология разработки управленческого решения

План

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………….. 3

1. Методология разработки управленческого решения…………………………. 4

2. Контроль исполнения управленческих решений………………………………. 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………… 19

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………….. 21

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

– возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

– наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

– необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Целью нашей работы является анализ контроля исполнения управленческих решений.

Задачи работы:

1. рассмотрение методологии разработки решений;

2. анализ контроля исполнения управленческих решений.

Методология разработки управленческого решения

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

«Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности».

Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

à техническое развитие;

à организация основного и вспомогательного производства;

à маркетинговая деятельность;

à экономическое и финансовое развитие;

à организация заработной платы и премирования;

à социальное развитие;

à управление;

à бухгалтерская деятельность;

à кадровое обеспечение;

à прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

à входящую и исходящую;

à обрабатываемую и необрабатываемую;

à текстовую и графическую;

à постоянную и переменную;

à нормативную, аналитическую, статистическую;

à первичную и вторичную;

à директивную, распределительную, отчетную.

«Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения».

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

à возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

à выбор критериев, по которым будет принято решение;

à разработка и формулировка альтернатив;

à выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

à утверждение (принятие) решения;

à организация работ по реализации решения обратная связь.

Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:

1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

В этой связи группы показателей для анализа работы предприятия могут быть следующими: политические; социальные; экономические; технические; технологические; организационные.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые наиболее важные решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период.

В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

à стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

à бинарное решение («да» или «нет»);

à многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

à инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений: постановка цели задач; установление цели решения; разделение критериев (ограничения, желательные характеристики); выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность/серьезность); принятие решения.

Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 1), и, прежде всего, от правильно сформулированной проблемы, которая в свою очередь определяется целью управления и инвестиционной ситуацией в регионе.

Добавить комментарий

Закрыть меню