Критерии принятия управленческих решений

Требования к критериям принятия управленческих решений

Рассмотренные выше факторы, определяющие принятие управленческих решений, их сила действия и конфигурация определяют выбор модели принятия управленческих решений. В свою очередь выбор критериев зависит от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации.
В соответствии с представленной выше классификацией все критерии принятия решений можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью.

Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться контроллер при разработке системы критериев принятия управленческих решений:

• полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в коротком и в долгом периодах исходя из целей предприятия (т.е. оценка всех релевантных результатов);
• соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость;
• приспособленность к анализу в условиях неопределенности;
• объективность и доступность исходных данных;
• универсальность;
• гибкость (т.е.

способность учитывать происходящие изменения);
• учет специфики решаемой задачи;
• соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия;
• понятность и удобство в использовании;
• измеримость и объективность;
• ориентация на перспективу, возможность «раннего предупреждения».

В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные критерии.

Качественные критерии определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации, а количественные — являются более универсальной характеристикой, поэтому рассмотрим именно количественные критерии принятия решений по наиболее важным для любого предприятия вопросам:

• краткосрочное планирование производственной программы;
• управление материальными потоками;
• выбор между собственным производством и закупкой на стороне;
• установление цен на продукцию.

В зависимости от применяемого подхода — полностью рационального или полностью иррационального — будут меняться и определяющие факторы, и, соответственно, применяемые критерии принятия управленческих решений (табл.21).

Таблица 21

Выбор критериев принятия управленческих решений

Определяющие факторы Подход Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы Полностью рациональный Количественные: максимизация прибыли, повышение стоимости фирмы и др.
Внутренняя среда: затраты, сроки
Задача: сроки, затраты, выгоды.
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т.п. Полностью иррациональный Качественные: завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.
Внутренняя среда: корпоративная культура, иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, оргструктура и т.п.
Задача: баланс сил, баланс интересов и т.п.

При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы:
• легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;
• краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;
• трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.
Данным проблемам следует уделять внимание, учитывая их влияние при разработке системы критериев.

Критерии принятия управленческих решений

В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные критерии. Качественные критерии определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации, а количественные являются более универсальной характеристикой, поэтому рассмотрим именно количественные критерии принятия решений по наиболее важным для любого предприятия вопросам: краткосрочное планирование производственной программы; управление материальными потоками; выбор между собственным производством и закупкой на стороне; установление цен на продукцию.

В процессе принятия управленческого решения следует принимать во внимание лишь релевантные затраты, то есть затраты будущих периодов, которые влияют на денежные потоки. Необходимо учитывать, что величина прибыли и денежные потоки — не идентичные понятия, однако чистые денежные потоки обеспечивают чистую прибыль.

К нерелевантным затратам относятся :

— прошлые (необратимые) затраты;

— будущие затраты, как результат ранее принятых решений;

— затраты немонетарного характера (амортизация).

Релевантные затраты и доходы берутся ко вниманию во время оценки альтернатив и выбора наиболее выгодной из них. Прошлые (необратимые) затраты, которые уже произведены, не принадлежат к релевантным, поскольку на них уже невозможно повлиять. Следовательно, фактические затраты нельзя отнести к релевантным.

Фактические данные сами по себе не используются при формировании альтернатив, они необходимы лишь как база для прогноза затрат. Это значит, что на основе фактических затрат можно строить прогноз «поведения» затрат в будущем.

Альтернативным является доход, который предприятие потеряло в результате принятия другого решения. Управленческие решения влияют лишь на будущее, поэтому менеджеров интересуют будущие затраты и доходы, на величину которых можно влиять. Релевантные затраты и доходы возникают в результате выбора конкретного варианта. Релевантные доходы включают выгоду, которую предприятие могло бы получить, но потеряло в результате выбора другого варианта. Упущенная выгода не отображается в финансовых отчетах, однако для принятия решений она имеет чрезвычайно важное значение, поэтому должна быть учтена.

Основные критерии принятия управленческих решений.

1) Критерии принятия решений об объеме и структуре продукции. Для принятия решения об объеме и структуре продукции необходимо знать узкие места производства и сбыта: недостаточный спрос на определенные виды продукции; оборудование, мощность которого ниже, чем у других видов оборудования; дефицитные материалы; дефицит рабочей силы. При неполной загрузке мощностей и отсутствия узких мест как критерий определения производственной программы используют удельный маржинальный доход — разницу между ценой продукции (услуг) и переменными затратами на производство. В производственную программе включают все виды продукции (услуг, в которых позитивная удельный маржинальный доход).

При наличии на предприятии одного узкого места как критерий выступает относительная маржинальная прибыль — часть от распределения маржинальной прибыли каждого вида продукции (услуг) на использованное количество того производственного ресурса, который является узким местом и по которому «конкурируют» типы продукции, которые выпускаются. Если на предприятии несколько узких мест, необходимо определить от какой выгоды (то есть маржинальной прибыли) отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции оно продает другие. Для этого используют линейное программирование.

Критерии принятия решений «покупать или производить». Выбор критериев зависит от загрузки мощностей и использования ресурсов. Если на предприятии нет узких мест (недогрузка), то основным критерием выступает переменная себестоимость плюс дополнительніе постоянные и переменные (релевантные) затраты. Если на предприятии полная загрузка, то критерием для принятия решения «покупать или производить» выступают релевантные затраты на единицу продукции плюс упущенная маржинальная прибыль от исключенных из программ продуктов. Если же на предприятии есть большое количество узких мест, то необходимо просчитать упущенные выгоды, что возможно лишь при условиях использования аппарата линейного программирования.

3)Решение о специальном заказе — решение, связанное с рассмотрением полученного предложения на разовую продажу продукции или предоставление услуг по цене, ниже обычной цены, или даже ниже себестоимости.

Принятие такого предложения целесообразно лишь тогда, когда дополнительный доход превышает дополнительные затраты и отсутствует угроза деформации рынка. Поэтому анализ для принятия такого решения предусматривает: маржинальний подход; дифференциальный анализ релевантных затрат и доходов; учет альтернативных затрат при отсутствии свободной мощности; учет возможных долгосрочных последствий принятия специального заказа.

4) Решение о расширении или сокращении сегмента — решение о расширении или сокращении услуг, изделий, подразделений, и других сегментов на основании анализа их прибыльности. Анализ информации для принятия таких решений базируется на калькуляции переменных затрат, определении прямых, и общих постоянных затрат, сопоставлении маржинального дохода.

5)Решение «продавать или обрабатывать дальше» — решение, связанное с возможностью реализации продукции на определенной стадии ее производства или продолжения обработки с целью получения дополнительного дохода. Дополнительная обработка продукции (или дополнение спектра услуг) может обеспечить новые черты или функции продукции (гибкость или качество услуг) и реализацию ее по болем высокой цене. Например, предприятие может рассматривать альтернативу: реализовать урожай помидоров или направить часть урожая на переработку с целью изготовления томатного сока. Еще одним вариантом решения «продавать или обрабатывать дальше» есть решение относительно дефектной продукции: продать ее со скидкой или устранить дефекты и реализовать эту продукцию по обычной цене.

6) Решение при ценообразовании. Зависит от целей и заданий ценообразования. Основные критерии принятия решений при ценообразовании: себестоимость, цены конкурентов, цены товаров-заменителей, уникальные достоинства продукции. Однако, кроме цены на объемы реализации могут влиять и другие факторы: продукция не удовлетворяет потребителя по качеству; потребителя не удовлетворяют сроки выполнения заказа; потребитель не знает о существовании другого товара; потребителя не устраивают условия оплаты. Все расчеты должны призводиться на основе анализа безубыточности.

Требования к критериям принятия управленческих решений

При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают такие проблемы:

— показателям, которые легко измеряются уделяется излишне много внимания, тогда как показатели, которые трудно измеряются, игнорируются;

— краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

— трудно разработать систему показателей, которая отражает изменения важности разных видов деятельности и целей предприятия.

Выбор критериев зависит от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации. Соответственно классификации все критерии принятия решений можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью (табл.9.1).

Таблица 9.1

Выбор критериев принятия управленческих решений

Определяющие факторы Подход Критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, прирдные факторы, юридические факторы, Внутренняя среда: расходы, сроки Задача: сроки, расходы, выгоды Полностью рациональный Количественные (максимизация прибыли, акционерной стоимости фирмы, но др.)
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы, и тому подобное Внутренняя среда: корпоративная культура (нормы, ценности), иерархия и полномочия, в организации, персональные особенности , оргструктура и т.п. Задача: участники, баланс сил, баланс интересов, и т.п Полностью иррациональний Качественные (завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.)

Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться контроллер при разработке системы критериев принятия управленческих решений:

— полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в краткосрочном и в долгосрочном периодах исходя из целей предприятия (то есть оценка всех релевантных результатов);

— соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость;

— приспособленность к анализу в условиях неопределенности;

— объективность и доступность исходных данных;

— универсальность;

— гибкость (то есть способность учитывать происходящие изменения);

— учет специфики разрешимой задачи;

— соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия;

— понятность и удобство в использовании;

— измеримость и объективность;

— ориентация на перспективу, возможность “раннего предупреждения”.

Управленческое решение будет эффективным, если оно реализовано в соответствии с предлагаемыми к нему требованиями, которые выходят из законов управления. Однако в действительности, и особенно при реализации долгосрочных целей, трудно оценить степень эффективности принятых решений относительно достижения конечных результатов, функционирования лиц, которые принимают решения, аппарата управления. По-видимому, именно к таким процедурам будет справедливым навести известное высказывание А. Маккензи: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более тяжелого, чем быть результативным» .

Вопросы для самоконтроля

1. Что вы понимаете под принятием управленческого решения?

2. По каким признакам можно классифицировать управленческие решения?

3.Дайте характеристику запрограммированным и незапрограммированным управленческим решением.

4. Какие существуют подходы к принятию управленческих решений?

5. Какие факторы влияют на формирование управленческих решений?

6. Какие требования предъявляются к критериям принятия управленческих решений?

7. Какие критерии принятия решений относительно объема и структуры выпуска?

8. Какие критерии принятия решений в ситууации «производить или покупать»?

9. Какие критерии принятия решений при определении нижней границы цены продукции?

10. Какие критерии принятия решений при ценообразовании?

11. Какие критерии принятия решений в управлении материальными потоками на предприятии?

12. Что именно влияет на качество принятия управленческих решений?

На первый взгляд может показаться, что конкретные управлен­ческие решения по своему специфическому содержанию совершен­но непохожи друг от друга. Решения могут приниматься не только по разным, с точки зрения, сложности и составу проблемам, но и на разных иерархических уровнях. Однако оказывается, что изу­чение множества решений под определенным углом зрения позво­ляет выявить весьма существенные общие свойства.

Что же это за свойства, которые присущи разным решениям?

Прежде всего — это единство внутреннего строения управлен­ческих решений. Это свойство достаточно четко обнаруживается, если задаться целью, выяснить, на какие вопросы должно отвечать решение.

Например, хозяйственные решения на уровне крупной органи­зации (предприятия) обычно включает в себя ответы на следую­щие вопросы:

• Содержание цели (или целей) при подготовке, принятии и реализации данного решения?

• Состав используемых средств (ресурсов), необходимых для достижения данной цели?

• Каковы задачи структурных подразделений (функциональ­ных областей) объекта управления?

• Характеристика путей и способов, используемых для дости­жения данной цели?

• Какова последовательность, порядок действий, сроки (про­межуточные и конечные) разработки решения?

• Кто является ответственным исполнителем?

• Какие формы организации координации и взаимодействия между соисполнителями используются?

Список вопросов может быть продолжен, но, наверное, уже оче­видно, что ни число этих вопросов, ни их содержание не могут быть постоянными.

Этот список демонстрирует только наличие типовой модели структуры управленческого решения.

В конечном итоге структура управленческого решения, как и его форма, определяется содержанием. Но поскольку почти все перечисленные вопросы повторяются во многих решениях, — это дает право считать их относительно устойчивыми элементами, а совокупность элементов — структурой управленческого решения. Таким образом, можно сформулировать понятие структуры управленческого решения.

Структура управленческого решения — это совокупность от­носительно устойчивых элементов, входящих в содержание данного решения.

В этой структуре ряд элементов включает в себя специфичес­кое содержание решения (цель, средства, ресурсы, задачи, спосо­бы их выполнения). Они составляют содержательную часть ре­шения. Другие элементы отражают организационные вопросы де­ятельности коллектива управляемой системы. Это организацион­ная часть управленческого решения.


С точки зрения теории информации, всякое решение представляет собой определенный вид информации. Оно обязательно включает прескриптивную (предписывающую) информацию. В представленном варианте все элементы управленческого решения содержат именно такой вид информации. При разработке сложных, перспективных решений, рекомендуется включать в его состав и дескриптивную (описывающую) информацию. Дескриптивная информация обычно дается в виде преамбулы, в которой излагается объектив­ный анализ ситуации и состояния объекта управления, в отноше­нии которого принимается решение. Кроме этого, дескриптивная информация может даваться в виде приложения, в котором описы­вается та или иная методика или технология работы.

Подводя итог выше сказанному, отметим, что если при разра­ботке управленческого решения отображается максимально воз­можное число элементов его структуры, то можно ожидать мини­мального числа обращений подчиненного к своему руководителю за разъяснением и помощью. А это, в свою очередь, является не толь­ко признаком хорошо продуманного управленческого решения, но и признаком высокого уровня организационной и управленческой культуры предприятия.

Требования к управленческим решениям

Чтобы управленческое решение в наибольшей степени способ­ствовало выполнению поставленных задач оно должно отвечать ряду требований и включать условия их достижения (таблица 1.1). Каждое из требований к управленческим решениям, как и весь комплекс требований в целом, прямо или косвенно нацелен на разработку оптимального решения.

Решение, при котором главный критерий (показатель) становится максимальным (или минимальным), а остальные ограничиваются, называется оптимальным.В отличие от просто правиль­ных решений (их иногда называют допустимыми), которых может быть несколько, оптимальное решение, как правило, единственное. Оптимальное решение всегда носит расчетный характер, имеет числовые показатели, поэтому общие соображения типа «большая прибыль» или «малые издержки» в данном случае не годятся.


Выбор критерия (показателя) — это не только наука, но и свое­образное искусство. Таблица 1.1.

Требования к управленческим решениям и условия их достижения

№ и/п Наименование требования Условие достижения
Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия Контроль со стороны юриста, референта
Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать) Знания и интуиция руководителя
Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
Отсутствие в тексте противоречий решения самому себе или ранее реализованным Контроль со стороны юриста, референта
Возможность организации выполнимости Заключение специалистов или экспертов.
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения Составление рабочих документов
Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений Заключение внешних экспертов
Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах.
Наличие возможности обоснованного положительного результата Набор расчетов и предположений

Дело в том, что для анализа реальных хозяйственных проблем одних расчетных методов оказывается явно недостаточно. Наряду с расчетными моментами на принимаемое решение оказывают весьма существенное значение обстоятельства, не охватываемые строгим математическим анализом, например, отношение ЛИР к своему выбору.

Добавить комментарий

Закрыть меню