Инновационная стратегия

Классификация стратегий.

А) Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

· продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

· функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

· ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические);

· организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Б) По характеру взаимодействия с внешней средой стратегии бывают:

1. оборонительные (отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителей). Делятся на защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования;

2. наступательные. Они ключают:

· -активные НИОКР, ориентированные на маркетинг;

· -стратегии слияния;

· -стратегии приобретения.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на инновационных предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии развития заключаются в выборе модели поведения инновационного предприятия в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации, они делятся на следующие группы:

· стратегии интенсивного развития;

· стратегии интеграционного развития;

· стратегии диверсификации;

· стратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии обладают тем или иным инновационным аспектом. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:

1. Инновационные стратегии находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми, это даёт повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности), инновационные риски;

2. Инновационные стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.

3. Инновационные стратегии дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Инновационные стратегии дают повышение инвестиционных рисков проектов за счет новизны решаемых задач.

5. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия, его реструктуризации.

6. Инновационные стратегии дают усиление противоречий в руководстве организации — выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации.

При стратегии интенсивного ростаорганизация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних сил и оптимального использования представляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста:

В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна.

2. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию.

3. Третья стратегия — развития товара — состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного ростахорошо описываются матрицей И. Ансоффа (матрица товар-рынок) — это аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Существующий товар Новый товар
Существующий рынок Проникновение на рынок Развитие товара
Новый рынок Развитие рынка Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта:

· проникновение на рынок,

· развитие рынка,

· разработка товара

· и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

· Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке. Но при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

· Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; «старые товары и технологии — новый рынок» (продуктовая и технологическая стратегия);

· Стратегия развития товара — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы; «новые товары и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

· Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало; «новые товары и технологии — новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Стратегии интеграционного роста —это

стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

стратегия интеграции с промышленными потребителя и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);

стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).

Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

Стратегия диверсификациивключает следующие стратегии:

конструкторская диверсификация (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

конгломератная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращениязаключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), считается от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и возможно, для отрасли ранка, потребностей. Инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматривается как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обуславливаются составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть:

−инновационная деятельность организации, направленная на получение новых технологий, продуктов (услуг);

−применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

−переход к новым организационным структурам;

−применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

· продуктовые, направленные на создание и реализацию технологических и продуктовых новшеств;

· функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

· ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

· организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Стержнем стратегического управления является базовая стратегия. Эта модель поведения предприятия в целом в той или иной конкретной рыночной ситуации. Базовые стратегии направлены на развитие конкретных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и её контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

Базовые стратегии развития делятся на следующие группы:

· стратегии интенсивного развития;

· стратегии интеграционного развития;

· стратегии диверсификации;

· стратегии сокращения.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставленных внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии продукта, состоит в модернизации или создании нового продукта (услуги) для его реализации на данном рынке. Это продуктовая инновация.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа “новые /старые товары и технологии – новый /старый рынок” (рис.14).

Рынок
старые новые
Товар и технологии новые Локальные инновации Инновационная продуктовая и технологическая стратегия
старые Инновационная маркетинговая стратегия Комплексный инновационный проект

Рис. 14. Матрица И. Ансоффа

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1. При известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

“Старые товары и технологии – новый рынок” (инновационная маркетинговая стратегия);

3. “Новые товары и технологии – старый рынок” (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. Квадрат с ситуацией “новые товары и технологии – новый рынок” относится к конгломератным диверсифицированным стратегиям в случае комплексного инновационного проекта (конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный, управленческий).

Стратегии интеграционного роста – это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют “центрированной”, поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть “плодотворной”), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная (“чистая”, или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация “новая продукция-новый рынок”: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

При формулировании общеорганизационной стратегии руководство фирмы стремиться по возможности учитывать определенные экономические условия её функционирования.

Все инновационные программы можно условно разделить на программы:

1. По освоенной номенклатуре продукции и совершенствованию внедренных технологических процессов, отвлекающие большую долю материально-финансовых и людских ресурсов исследовательских работ; они нацелены на совершенствование качественных характеристик продуктов, поиск возможностей улучшения технологии производства и снижения издержек, изыскание новых областей применения уже разработанных новшеств.

Такие программы, как правило, реализуют так называемые оборонительные инновационные стратегии.

2. По новым продуктам и процессам, задачей которых является создание новых продуктов в сферах бизнеса, либо уже освоенных, либо новых для компании (что обуславливается перспективными планами развития корпорации, и переходе всего планами диверсификации). Активная разработка нововведений осуществляется в рамках наступательных инновационных стратегий.

Оборонительные стратегии характерны для предприятий, которые проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций. Их цель заключается в том, чтобы не отстать от области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства.

К оборонительным стратегиям относится защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования.

Защитная предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Имитационнаяиспользуется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Выжидательная сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену продукта, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Все типы оборонительных стратегий, за исключением непосредственного реагирования на запросы потребителей – это по существу реакция на действия конкурентов и лишь косвенно, преломляясь через призму этих действий в ответ на потребности и поведение потребителей.

Наступательные стратегии обладают рядом общих черт: требуют крупных инвестиций в НИОКР и поэтому доступны главным образом ведущим монополистическим объединениям, обладающим сильным финансовым положением, высококвалифицированным управленческим и научно-техническим персоналом.

Наступательным стратегиям присущ большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

Наступательная стратегия может осуществляться не только за счет внутренних исследований и разработок, но также посредством слияний и приобретений других.

Организация, действующая в условиях конкуренции, стремится обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.

Для этого она использует стратегию – организационное использование ресурсов для достижения конкретных целей.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, последняя способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной и инновационной стратегией реализуется прежде всего при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.

Основные направления инновационной стратегии формируются:

  • в процессе целесообразного и рационального использования наиболее доступных результатов инновационной деятельности для достижения генеральной цели предприятия – удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставлении определенных видов услуг;
  • благодаря обеспечению и экономичному использованию ресурсов при освоении продуктов нововведений.

В зависимости от проводимой организацией деловой стратегии, ее ресурсных возможностей и конкурентных позиций все инновационные стратегии можно свести к нескольким основным видам: наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной.

Виды инновационных стратегий организации

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов.

Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный вы­игрыш.

Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту.

Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.

Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций.

Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

  1. информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;
  2. склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;
  3. тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия.

При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию отрасли.

Сущность и задачи инновационной стратегии.

Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организаций, которая должна быть понятна любому человеку.

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

• культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

3) производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

• четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

• каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля;

• цели должны быть достижимыми в принципе;

• цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, – это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Традиционная – предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская – предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Оборонительная – предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства.

Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.

Зависимая – наблюдается преимущественно на мелких предприятиях;- которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5–10-–-15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами. Формирование наступательной стратегии – нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать.

Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий), реализация стратегий и стратегический контроль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии. Она обеспечивает управляющему возможность воздействовать на все звенья и элементы, занятые решением стратегических задач. Чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы.

Таких форм существует много, рассмотрим здесь только две: матричную организационную структуру и стратегические хозяйственные единицы.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная структура.

Матричные организации создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получении высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различных полуавтономных групп или коллективов, которые создаются под проект для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в проведении своей работы.

Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать ее структуру более динамичной.

Если необходимость комплексного охвата элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка) не возникает, то выделяемые в этом случае организационные образования представляют собой условные управленческие единицы предприятия. Их основной задачей является достижение поставленных перед ними стратегических целей. Стратегической хозяйственной единицей (СХЕ) может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыночно ориентированное подразделение предприятия. В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляет собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар – рынок», для которых характерны повторяемость и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских » действий.

Дата добавления: 2017-01-21; просмотров: 548 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:


Похожая информация:


Поиск на сайте:


Добавить комментарий

Закрыть меню