Индивидуальный план развития пример

Кто же спорит, развитие компетенций сегодня — штука постоянная, необходимая и просто даже навязчивая. Мир так быстро меняется, вслед за ним — и содержание нашей работы. Бац, и вдруг становятся востребованными новые навыки. К примеру, только за последний год по нам, эйчарам, цунами пронеслись:

  • бирюзовые организации,
  • культура agile,
  • управление проектами, а не людьми,
  • Scrum, Kanban, Круг и другие технологии совместной работы,
  • маленькие гибкие команды и прочее упрощение оргдизайна,
  • сокращение периода целеполагания, а вслед за ним пересмотр оценки и оплаты,
  • куча digital-наворотов, включая сложнейшую hr-аналитику в реальном времени,
  • непрерывное обучение, построенное на неформальных методах,
  • социальный рекрутинг,
  • роботы, боты и прочие цифровые hr-решения,
  • добавьте свой вариант.

То есть мы видим, как вовсю сбываются прогнозы от Bersin by Deloitte. Но я, к слову, совсем не уверена, что стоит радостно бросаться за всеми трендами. По мне так лучше довести начатое до конца, а тренды — которые на самом деле просто инструменты, как молоток или лобзик — выбирать под задачи и культуру компании и внедрять обдуманно, системно.

Но иногда выбора просто нет — наш руководитель после очередной вдохновляющей конференции молвит: «мы будем agile!». И через неделю вы должны принести ему план эджилизации всех и каждого:)
Вот и приходится нам с вами все время набирать новые компетенции, а навык их наращивания развивать как отдельную и очень важную компетенцию. И, по своим студентам знаю, что процесс этого развития хочется как-то упростить, структурировать и поставить на поток.
Сейчас и займемся!:)

3. Выбираем методы достижения цели

В третьем столбике составляем план действий. Тоже очень конкретный.

Просто кладем перед собой лист, в котором уже обозначили цели, и рядом — список методов. И подбираем методы под цели.

Полный список методов обучения возьмите здесь.

Пожалуйста, следите за тем, чтобы под каждую цель попадали мероприятия из трех обозначенных на рисунке ниже разделов: образовательные, опытодающие и воздействующие через людей (дающие обратную связь, по-нашему говоря).

Ибо, вы же понимаете, что только книгой или только тренингом нам развития компетенции не добиться. Нужна система из:

  • получения знаний (читаем, смотрим, слушаем, спрашиваем по нашей теме),
  • применения этих знаний (тренируем на практике, прямо на работе, не надо дома),
  • получения обратной связи от других на это применение (заводим коуча, наставника, бадди, на худой конец, кто умеет, саморефлексируем).

Из этого получаем выводы, добавления, корректировки, и по новой — снова читаем, тренируем и получаем обратную связь. В течение трех месяцев (это минимум).

Но! Если повесить план на стену и не реже, чем раз в неделю получать обратную связь/рефлексировать, уверяю, ни одна компетенция перед вами не устоит.

Я вот уже почти научилась be agile))

4. Ресурсы

Чуть не забыла про четвертый столбик — ресурсы.

Но здесь же все понятно, да?

Ресурсы — это:

  • время
  • деньги
  • информация
  • люди

Т.е. сколько времени, денег вам нужно под ваши мероприятия, какая информация и какие люди понадобятся. Кстати, если заполняя этот столбик вы понимаете, что денег-времени нет, корректируйте третий столбик — план действий. Применяйте творчество. Проще всего написать «пойти на тренинг». Но он стоит 20-30 тысяч рублей. А вы попробуйте бесплатно научиться. Тем более, что сейчас это реально как никогда: столько профильных групп, бесплатных вебинаров и отличных специалистов, готовых вам помочь, подсказать, направить. Совершенно даром:)

Индивидуальный план развития (ИПР)

ИПР (Индивидуальный План Развития), или ППР (Персональный План Развития) – это инструмент, помогающий сотруднику планомерно и целенаправленно развивать у себя необходимые навыки и качества. ИПР представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия, позволяющие достичь поставленных целей.

Индивидуальный план развития помогает реализовать несколько задач:
• позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно;
• координирует рабочие цели и цели развития;
• предоставляет возможность контроля и самоконтроля за развитием;
• переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий;
• позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны.

Индивидуальный план развития в основном используется в крупных компаниях как инструмент саморазвития менеджеров в кадровом резерве. Однако это не отменяет его эффективности как самостоятельной методики.

Индивидуальный план развития выгоден сотруднику тем, что:
• позволяет своевременно подготовиться к предстоящим переменам, новым проектам, новой должности,
• помогает самоорганизации – имея ИПР, легче внести в свои жизненные и рабочие планы события и действия, которые помогут менеджеру достичь целей развития,
• помогает выделить приоритеты и расставить акценты при обучении и развитии.
Системное использование ИПР обеспечивает:
• возможность видеть менеджерский потенциал компании и прогнозировать возможности ее развития;
• контроль процессов обучения и развития. Зная ИПР своих менеджеров, компания сможет более точно проводить кадровую политику;
• направленность усилий в рамках стратегии компании. Участвуя в составлении ИПР посредством внешних и внутренних консультантов, компания помогает менеджерам выделять приоритеты и расставлять акценты при обучении и развитии согласно стратегии.
Составление ИПР обычно включает нескольких этапов:
Этап первый – подготовительный.

Сотрудник изучает отчет по результатам оценки (если он проводился), получает и изучает рекомендации по развитию от руководителя, самостоятельно определяет приоритеты развития, при необходимости советуется с консультантом (внешним или внутренним, часто роль консультанта выполняет специалист по обучению и развитию).
Этап второй – составление ИПР.
Сотрудник заполняет таблицу с приоритетами своего развития и карту развивающих действий, где четко обозначает, как и когда будет развивать необходимые навыки.
Этап третий – согласование.
Сотрудник согласует свой ИПР с консультантом и/или руководителем и вносит при необходимости коррективы.
Этап четвертый – утверждение.
Свой ИПР сотрудник утверждает у руководителя и представителя HR отдела.
Основными сферами развития в ИПР обычно бывают следующие:

  1. Развитие на рабочем месте – конкретные изменения в процессе работы, которые способствуют развитию компетенции.
  2. Специальные задания (проекты) – участие в таком проекте, который требует более высокого уровня компетенции.
  3. Обучение на опыте других – наблюдение за человеком, у которого данная компетенция развита высоко.
  4. Поиск обратной связи – обсуждение с коллегами и подчиненными своей работы с точки зрения данной компетенции.
  5. Самообучение – анализ своей работы и самостоятельный поиск более эффективных решений.
  6. Тренинги – участие в тренинговых программах.

Пример:

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА

Ф. И. О. Сотрудника: Иванов Иван Иванович
Место работы, должность: ДИРЕКТОР ДИРЕКЦИИ ПО ВСНК
Ф.И.О. линейного руководителя: Горбунков Семен Семенович Утверждаю ____п.п.____

(подпись)

Место работы, должность: НАЧАЛЬНИК ГЛАВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДОБЫЧИ
Ф.И.О. внутреннего или внешнего консультанта: Главнюков Игорь Сергеевич Согласовано __________

(подпись)

ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ

Рекомендации линейного руководителя или куратора (по результатам Performance Appraisal) Рекомендации по развитию

(по результатам ассессмента)

Другие качества, профессиональные навыки, которые нуждаются в развитии с Вашей точки зрения
Стараться по возможности принимать больше самостоятельных решений без предварительной поддержки вышестоящих менеджеров. Развивать в себе «бойцовские» качества. В частности, 1) намеренно выбирать себе задачи, которые потребуют данных качеств; 2)не позволять себе компенсировать недостаток настойчивости, эксплуатируя свои сильные стороны (гибкость, адаптивность, креативность). Развитие навыков публичного представления выработанных решений руководству и влияния на широкую аудиторию
КОМПЕТЕНЦИИ, требующие развития \ Цели развития на этот год: Развить до конца этого года навыки влияния на аудиторию: уметь правильно выбирать оптимальный стиль исходя из ситуации и аудитории и убедительно отстаивать свои идеи и решения при общении с руководителями разного уровня.

КАРТА РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ СРОКИ ОТМЕТКА о выполнении
Развитие на рабочем месте — Самостоятельно брать на себя ответственность и риски за решение проблем возникающих на стыке деятельности подразделений

— В повседневной работе отслеживать все ситуации оказания влияния на сотрудников и руководство. Выделить успешные и неуспешные попытки оказать влияние. Проанализировать причины неуспеха, и свои сильные стороны, позволившие успешно оказывать влияние

до конца года

до конца года

Специальные задания (проекты) Провести информационную встречу с представителями коллектива ОАО ННГК «Саханефтегаз» по вопросам корпоративной системы оплаты труда и добиться полного понимания и принятия данной системы. до 30.12.XXXX
Обучение на опыте других Постоянно наблюдать за лидерским поведением Президента ЗАО «ЮКОС ЭП», Вице-президента ООО «ЮКОС Москва» Назарова А.В. и Вице-президента Першукова В.А., отметить в их поведении аспекты, которые помогают им быть убедительными в глазах слушателей. Взять на вооружение их методы влияния в течение года
Поиск обратной связи Обсудить Вице-президентом Першуковым В.А. свой лидерский стиль. Корректировать его с учетом полученных рекомендаций до 15.12.XXXX
Коучинг 1)Совместно с консультантом сделать поуровневое описание компетенции «Навыки публичного выступления». Оценить себя по этой компетенции. 2)Подготовиться к нескольким выступлениям вместе с консультантом. Получить обратную связь о сильных и слабых сторонах проведенных выступлений. 3)Провести совместный анализ и сформулировать рекомендации для повышении эффективности собственных выступлений. Добиться измеримого прогресса (минимум – на 1 уровень) по компетенции «Навыки публичного выступления» в течение года
Самообучение Rudolph Giuliani «Leadership», Miramax, 2002

Майерс Д. «Социальная психология: Интенсивный курс: Секреты влияния мотивов и поступков, подчинения власти», 2001

Роберт Чалдини «Психология влияния»,

в течение года
Тренинги и семинары «Навыки разработки и принятия управленческих решений»

«Искусство влияния»

«Технология эффективных презентаций»

1 квартал XXXX г.

Дата заполнения ____________________ Подпись сотрудника __________________

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника – такой прекрасный мотивационный инструмент, что остаётся удивляться, почему он столь редко применяется. Это классический случай стратегии vin-vin: сотрудник целенаправленно и планомерно занимается совершенствованием качеств и навыков, нужных компании. Его не так сложно разработать и внедрить (даже если кто-то попытается напугать вас приглашёнными коучами и специальными программами), а синергетический эффект для компании может оказаться гораздо выше первоначальных ожиданий.

Что такое ИПР

Это список мероприятий (обучающих, развивающих и закрепляющих новые знания и навыки), благодаря которым сотрудник будет развиваться профессионально, нарабатывая новые компетенции и повышая эффективность работы. Всегда составляется под конкретного человека с учётом его личных целей, целей компании и особенностей позиции.

В нём также могут быть зафиксированы этапы карьерного роста и/или повышения заработной платы в ответ на достижение сотрудником определённого профессионального уровня.

ИПР обычно составляется на полгода-год (для новичков – можно на 3 месяца), а для сотрудников с высоким потенциалом или на серьёзных менеджерских позициях – на несколько лет. Может (и должен) корректироваться по мере необходимости, например, если вакансия, для которой «растили» работника, освободилась быстрее.

Для кого составляется ИПР

Ситуация, когда индивидуальный план развития есть у каждого сотрудника компании, несколько идеализированная. Вполне объяснимо, когда работодателя вполне устраивает текущая квалификация офис-менеджера или у него нет желания будить лишние амбиции в рядовом бухгалтере.

Поэтому чаще всего ИПР составляется для ключевых специалистов компании, управленцев различного уровня и представителей кадрового резерва.

Выгоды ИПР для работодателя

  • Повышение лояльности сотрудников. Появление чувства защищённости и уверенности в завтрашнем дне: если меня развивают, в меня вкладываются, значит, я интересен и нужен компании.
  • Возможность контролировать развитие своих специалистов – чтобы оно шло в нужную сторону и нужными темпами.
  • Расширение спектра задач, которые может выполнять конкретный специалист, и повышение уровня их сложности.
  • Формирование у сотрудников именно тех новых компетенций, которые нужны под будущие задачи и проекты компании. Координация потенциала сотрудников и стратегии развития организации.
  • Возможность выстраивать кадровую политику с учётом прогноза профессионального и карьерного роста сотрудников.
  • Рост общей эффективности компании, если основные силы (и относительно небольшой бюджет) вкладывается в людей на тех позициях, которые способствуют повышению продуктивности.
  • Экономия на поиске и привлечении высококлассных специалистов и представителей руководящего состава, так как они выращиваются внутри компании.
  • И да, будем циничными: специалиста можно «грузить» дополнительными серьёзными задачами, на которые уходит не только рабочее время. Но нужно помнить, что у него есть право их провалить: «Я не волшебник, я только учусь».

Особенно хорошо программы роста специалистов работают в компаниях, трудящихся в тех сферах, где рынок труда перенасыщен предложениями, и компетентного сотрудника проще вырастить, чем найти в поле.

Михаил, начальник отдела маркетинга: «Одна девушка в моем подчинении стремилась к новым профессиональным горизонтам, а у нас как раз проседало SEO-продвижение. Мы составили план, отправили её на семинар, купили соответствующую книгу, она сама собрала нужную информацию в интернете. В итоге поисковая оптимизация заработала. Конечно, мы прибавили ей зарплату. Но если бы мы отдали эту задачу на аутсорсинг в какое-нибудь интернет-агентство, затраты были бы более существенными».

Выгоды ИПР для сотрудника

  • Удовлетворение потребности в профессиональном развитии, которое может обеспечить карьерный рост (как вертикальный, так и горизонтальный) и прибавку к зарплате.
  • Обеспечение самоорганизации: понятно, что делать, как делать, с каким результатом и в какие сроки. Становится проще интегрировать обучение в свои рабочие и жизненные планы.
  • Конкретизация целей в профессиональном и личностном развитии, до этого существовавших на абстрактном уровне.

Список выгод получился короче, чем для компании, но первый пункт настолько весом, что дальше можно было бы и не продолжать.

Виды развивающих мероприятий в рамках ИПР

Могут быть очень разнообразными, в зависимости от потребностей и возможностей компании:

  • Обучение внутри компании, если у неё есть собственные тренеры, или путём наставничества;
  • Внешнее обучение за счёт компании (посещение семинаров, тренингов, мастер-классов, прохождение курсов и т.д.);
  • Внешнее обучение силами самого сотрудника (посещение семинаров и тренингов за свой счёт, просматривание общедоступных лекций, вебинаров и т.д.);
  • Посещение профессиональных мероприятий: конференций, круглых столов и т.п.
  • Чтение профессиональной и бизнес-литературы;
  • Участие в проектах, которое обеспечивает новый опыт и отработку приобретённых навыков;
  • Ротация персонала;
  • Стажировки;
  • Прохождение различных сертификаций;
  • Выполнение задач и поручений за пределами должностной инструкции;
  • Запрос обратной связи от руководства, коллег, подчинённых и экспертов.

Совет эксперта: если сотруднику поставлена задача изучить определённые книги, то результатом должен стать соответствующий конспект. То же самое касается посещения всевозможных профессиональных мероприятий, особенно за счёт компании. Когда человек по итогам события должен написать отчет, концентрация внимания резко возрастает, а потом ему приходится заниматься раскладываем полученной информации по полочкам. Такие конспекты и отчёты могут оказаться небесполезными для других сотрудников организации.

Этапы составления ИПР

  1. Оценка нынешнего уровня компетентности сотрудника, в том числе по итогам аттестации, если она проводится.
  2. Определение ключевых целей развития работника в соответствии с потребностями компании, выработка рекомендаций.
  3. Составление таблицы или карты с перечнем обучающих, развивающих и закрепляющих мероприятий. Для каждого из них должны быть указаны критерии достижения цели и сроки. Важно соблюсти последовательность, чтобы сотруднику не пришлось применять ещё не полученные знания и навыки. Сложность выполняемых задач должна нарастать постепенно.

Исключение – когда в силу обстоятельств ещё неподготовленный человек получил назначение на новую должность некоторым авансом. В такой ситуации недостающие компетенции нужно добирать авральными темпами.

  1. Согласование плана развития со всеми заинтересованными сторонами.

За один этап планирования (например, полгода) имеет смысл развивать только 2-3 ключевые на данный момент компетенции. Нужно помнить о том, что ИПР – дополнительная нагрузка к стандартным рабочим обязанностям, которые должны выполняться в первую очередь.

Конкретные примеры индивидуальных планов развития можно найти в специализированных изданиях и на порталах в Интернете.

Кто составляет ИПР

Обычно ИПР составляет непосредственный руководитель работника вместе с ним, при кураторстве специалиста по персоналу. Если требуется и есть возможность, привлекаются внешние консультанты.

Это можно делать вручную или используя специальное программное обеспечение. Естественно, последнее целесообразно только для весьма крупных компаний.

Ошибки, встречающиеся при внедрении ИПР

  • ИПР разработан для сотрудника, у которого нет активной позиции по вопросу саморазвития, нет заинтересованности в профессиональном росте. Такой человек или провалит реализацию плана, или будет исполнять его сугубо формально.
  • ИПР навязан сотруднику, составлен без согласования с ним и не учитывает его личные цели и пожелания.

Лариса, директор по PR: «На одном из предыдущих мест работы мне однажды заявили, что будут готовить меня к повышению через полгода. И под этим предлогом начали использовать в хвост и в гриву. Нельзя сказать, чтобы я была против повышения, да и новые непростые задачи меня всегда привлекали. Но из-за ультимативного характера этих мероприятий энтузиазм у меня убавился чуть ли не вдвое, а в душе остался неприятный осадок».

  • Нет мотивации. Выгоды от выполнения ИПР не разъяснены сотруднику, он не понимает, зачем нужен этот план и к каким положительным переменам он приведёт. Второй вариант: человек видит, что карьерные перспективы прописаны сугубо теоретически, а реальных шансов на повышение нет.
  • Подключается материальная мотивация – премии и бонусы да выполнение отдельных пунктов плана. Такой подход приводит к тому, что ИПР рассматривается как источник дохода и выполняется опять же формально.

***

Добавить комментарий

Закрыть меню