Групповое принятие решений

От проблемы лидерства и руководства перейдем к рассмотрению процесса принятия группового решения. Эти два аспекта теснейшим образом связаны, т. к. принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения – особо сложная управленческая функция.

Группа не может существовать как целое, не вырабатывая общих подходов и мнений по различным жизненно важным вопросам. Как происходит “выработка” группового решения? Какую роль в процессе принятия группового решения играет предшествующая ему групповая дискуссия? Всегда ли групповое решение лучше индивидуального? Каковы последствия принятия группового решения для группы и для каждого члена группы? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо обратиться к исследованиям, выполненным по данной тематике.

Процесс принятия группового решения, по мнению социальных психологов Робера и Тильмана, по сути сходен с процессом индивидуального принятия решений. Он включает в себя 4 стадии:

· сбор информации по значимой для группы проблеме, ситуации;

· оценка информации;

· поиск решения;

· принятие решения.

Однако процесс группового принятия решений является более сложным в социально-психологическом плане, так как каждая из этих стадий сопровождается взаимодействием членов группы и, соответственно, столкновением различных взглядов.

На каждой из стадий решаются определенные задачи, для этого используются следующие базовые методы:

· групповое интервью;

· мозговой штурм;

· групповая дискуссия.

Охарактеризуем каждый из названных методов.

Групповое интервью– это средство для сбора мнений членов группы по конкретному вопросу и оценки сложившейся ситуации .Этот метод используется на первых двух стадиях для решения следующих задач:

1) для выявления мнений членов группы;

2) для всесторонней оценки данных мнений.

Для эффективного проведения группового интервью необходимо:

· четко обозначить тему и цели группового обсуждения;

· выбрать удобное для всех членов группы время обсуждения;

· обеспечить комфортную для участников обстановку: удобное расположение в пространстве, возможность общения друг с другом “глаза в глаза”, отсутствие посторонних наблюдателей;

· на первом этапе предоставить возможность каждому члену группы, отвечая на вопросы ведущих, полно высказать свою точку зрения по обсуждаемой теме;

· на втором этапе обсудить и оценить высказанные мнения;

· на завершающем этапе подвести итоги совместной работы (описать все разнообразие групповых мнений, четко обозначить отношение к ним со стороны тех, кто проводил интервью).

Мозговой штурм– средство для свободного поиска новых решений проблемы (или решений новой проблемы) .Данный метод используется на первых трех стадиях процесса принятия группового решения. Основная задача мозгового штурма – продуцирование новых идей. Для успешного проведения мозгового штурма необходимо:

· обеспечить свободу высказываний участников группы;

· мотивировать участников на творческий поиск всех возможных вариантов решения проблемы;

· на этапе продуцирования идей исключить возможность их критики;

· стимулировать диалог между участниками.

Мозговой штурм разворачивается в три этапа. На вступительном этапе, длительность которого исчисляется 10–15 минутами, ведущий информирует членов группы о правилах мозгового штурма, четко формулирует вопрос, требующий решения. Затем группа делится на участников (генераторов идей) и наблюдателей (тех, кто фиксирует все идеи закрепленных за ними участников). На втором, основном, этапе осуществляется творческий процесс продуцирования участниками идей, возможных способов решения значимой для группы проблемы. Задача “генераторов идей” состоит в том, чтобы выдвинуть как можно больше различных предложений, не подвергая их на этом этапе никакой критике. Ведущий (в роли которого может выступить руководитель или лидер группы) следит за соблюдением правил, обеспечивает атмосферу доброжелательного обмена мнениями между всеми участниками.

Оптимальная численность участников – 6–9 человек. На третьем этапе, отодвинутом во времени от двух первых, самими участниками или другими членами группы, экспертами, специалистами осуществляется критика высказанных идей по нескольким позициям:

1) могут ли данные идеи быть реализованными в данных условиях;

2) могут ли данные идеи быть реализованными сразу, спустя некоторое время, при определенных условиях;

3) применимы ли данные идеи в других областях.

Групповая дискуссия –это метод группового обсуждения, позволяющий не только выявить весь спектр мнений членов группы и возможные пути решения, но и найти общее групповое решение проблемы .Таким образом, групповая дискуссия охватывает весь процесс принятия группового решения.

Групповая дискуссия зарекомендовала себя в социальной психологии и практике и как важнейшее средство социально-психологического обучения людей навыкам диалога и сотрудничества. В групповой дискуссии каждый её участник получает возможность сформировать и предъявить свою позицию, обнаружить многообразие точек зрения по обсуждаемому вопросу, углубить и расширить свое представление о сущности решаемой группой проблемы. Кроме того, групповая дискуссия обеспечивает вовлеченность человека в творческий процесс познания себя и других, способствует сплочению группы, обеспечивает, как показали исследования, принятие наиболее оптимальных решений.

Групповая дискуссия разворачивается в три этапа, на каждом из которых решаются свои задачи.

На первом – ориентировочном – этапе определяется цель и тема дискуссии и осуществляется сбор информации (знаний, суждений, идей, предложений участников) по обсуждаемой теме. На втором этапе – этапе оценки – происходит упорядочение, обоснование и совместная оценка высказанных мнений, предложений, идей. В результате группа приходит к общему решению. Оно является своеобразным логическим выводом из группового обсуждения. Натретьем – завершающем – этапе ведущий подводит итоги дискуссии, т. е. сопоставляет цели с полученными результатами.

Итак, мы описали своеобразнуютехнологию принятия групповых решений, а теперь коротко рассмотрим плюсы и минусы группового принятия решений. Психологи (Э. Холл, Д. Моутон и Р. Блейк) обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают индивидуально. Это объясняется не только тем, что группа в целом обладает большими знаниями, чем один индивид, но и тем, что взаимодействие членов группы способствует актуализации познавательного и личностного ресурсов каждого из них.

В исследованиях установлено, что решение, принятое группой в результате групповой дискуссии, превращается в групповую норму, регулирующую поведение членов группы. Люди, принимавшие участие в выработке решения, берут на себя соответствующие моральные обязательства и проявляют готовность выполнять эти решения. Решения, принятые группой, воспринимаются как более правильные, разумные по сравнению с решениями, принятыми руководителем единолично. Выделенные особенности являются плюсами группового принятия решений.

Говоря о минусахгруппового принятия решений, специалисты чаще всего указывают на два явления: явление “групповой поляризации” и явление, получившее название “группомыслие”. Коротко остановимся на их характеристике. Явление “групповой поляризации” заключается в том, что групповое обсуждение проблем приводит к более крайним решениям. Так, если первоначальные мнения членов группы являются консервативными, то групповая дискуссия приводит к сдвигу в сторону ещё большего консерватизма. Если же индивидуальные решения являются достаточно рискованными, то результатом групповой дискуссии явится сдвиг в направлении еще большего риска.

Ещё одним минусом группового принятия решений является, как уже было сказано, явление, названное американским психологом И. Джанисом “группомыслием”. “Группомыслие” определяется как позиция группы, при которой желание достичь консенсуса, сохранить единство группы значительно сильнее стремления проанализировать каждое предложение, подвергнуть его критической оценке. В тех случаях, когда проявляется “группомыслие”, группа принимает недостаточно взвешенное, не вполне реалистичное решение.

Завершая рассмотрение этого вопроса, подчеркнём, что эффективность процесса принятия групповых решений зависит от многих факторов: уровня сплоченности группы, состояния социально-психологического климата в группе, стиля руководства и лидерства, готовности участников обсуждения соблюдать определенные правила “игры” в каждом конкретном случае и т. д. Важнейшим из условий эффективного процесса принятия групповых решений является умение ведущего правильно организовать процесс группового обсуждения. Это умение может быть сформировано на социально-психологическом тренинге.

Процесс принятия группового решения

Среди выделяемых специалистами переменных процесса принятия группового решения источником и объектом данного процесса является задача. Выделяют следующие типы групповых задач:

1. продуктивные — их решение ведет к получению оригинальных творческих идей;

2. дискуссионные — требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения;

3. проблемные — требуют выявление специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы.

Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:

1. установление фактов;

2. оценка фактов — мнения по поводу установленных фактов;

3. поиск решений;

4. принятие решений.

Если во время группового принятия решения возникает конфликт, то руководитель должен контролировать ход процесса. Не поддаваясь искушению действовать авторитарно. Он обязан постоянно играть роль катализатора, создающего вокруг себя атмосферу доверия. В противном случае мнения либо не будут высказываться вообще, либо будут высказываться в духе, желательном для руководителя.

Лидерство.

Лидерство- это способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия все на достижение целей организации. Лидерство в группе складывается из компонентов: делового, эмоционального и информационного.

Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий — притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность. К информационному лидеру все обращаются, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты лидера:

· доминантность — умение влиять на подчиненных;

· уверенность в себе;

· эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

· креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

· стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

· ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

· независимость, самостоятельность в принятии решений;

· гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

· общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и неформальным (естественным) лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. Лидерство и руководство.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Лидерство— это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

И лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель— это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям.

Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе. Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

1. Модели динамики параметров группы

Примером такой модели является динамика групповых эмоций, выражающаяся в так называемом «маятниковом эффекте» – попеременном чередовании в группе настроений различной модальности: приятных, жизнерадостных и неприятных, тревожных. Амплитуда колебаний эмоционального маятника различается в группах разного уровня развития.

2. Модели стадий общего развития группы.

С. Уорчел выделил шесть стадий, через которые циркулируют группы разного типа: стадия недовольства, стадия стремительного события, стадия групповой идентификации, стадия групповой производительности, стадия индивидуализации, стадия конкуренции и упадка. По мере убывания конкуренции и уменьшения вкладов членов в группу увеличивается отчужденность, так что группа возвращается к стадии недовольства.

3. Модели динамики группы в процессе решения задач

Самая ранняя и простая модель предполагает, что на протяжении всей своей жизни группы циклически перераспределяют свое внимание между решением инструментальных и социоэмоциональных задач. В то же время внимание фокусируется на этапах, которые проходит группа в процессе решения того или иного типа задач. Например, наблюдение за многочисленными лаборатор­ными группами показало, что принятие группой решения в инструменталь­ной сфере осуществляется через три фазы: ориентация, оценка и контроль.

4. Модели устойчивого равновесия.

Эти модели подчеркивают раннее изменение в процессе установления стабильного состояния, которое затем поддерживается процессом саморегуляции. Эта саморегуляция амортизирует или противодействует внешним, разрывающим группу силам. Например, Р. Бейлс обнаружил, что при первых встречах членов экспериментальной группы появлялась структура, которая затем претерпевала некоторую вариацию, но, в конечном счете, устанавливалась в уравновешенную ролевую структуру.

Группы могут отличиться по тому, как долго они достигают стабильности, но как только стабильность достигнута, изменение обычно рассматривается как требование внешнего вмешательства.

5. Модели неустойчивого равновесия.

Общая особенность моделей этого класса состоит в том, что периоды застоя (или в некоторых версиях постепенного изменения) прерываются короткими периодами радикального изменения, в которых группа стремится к улучшению своего соответствия требованиям ее внешнего контекста. Группы быстро устанавливают устойчивую структуру, которая сохраняется до некоторой точки времени их существования, с которой группы реорганизовываются и устанавливают новую устойчивую структуру. В течение первого устойчивого периода продвижение по решению групповой задачи относительно медленно. В течение второго устойчивого периода группы работают более эффективно и достигают своих целей. Принимая во внимание, что изменение может быть запущено или внутренними или внешними силами, стабильность группы поддерживается внутренними процессами.

Индивидуальное решение — это решение, принятое руководителем единолично. При групповом принятии решений к этому процессу наряду с руководителем привлекаются и другие работники.

Индивидуальный подход предпочтительнее, когда время на принятие решения ограничено или принятие группового решения невозможно чисто физически. Групповое решение, как правило, менее субъективно, оно более обосновано.

Достоинства и недостатки индивидуального подхода˸

Достоинства˸

Обеспечивает экономию времени на выработку, принятие и реализацию решений.

Позволяет быстро концентрировать ресурсы предприятия.

Способствует формированию абсолютной власти и авторитета руководителя и, следовательно, упрощению управления людьми.

Дает силовые преимущества перед демократическими формами управления.

Недостатки˸

1. Медлительность процесса восприятия и мышления. Физиологические пределы скорости мыслительных процессов человека недостаточно высоки, поэтому там, где требуются быстрые вычисления и сложный анализ человек обычно не справляется с задачей.

2. Субъективизм индивидуального мышления. Он состоит в том, что человеку свойственно переоценивать большие шансы на успех и недооценивать маленькие, а также чрезмерно повышать удельный вес второстепенных факторов.

3. Приспособительный конформизм, в силу которого человек испытывает и учитывает (иногда неосознанно) давление чужого мнения.

Волюнтаризм, то есть нежелание считаться с нужным мнением.

Достоинства и недостатки коллективного подхода˸

Достоинства˸

Повышает гибкость решений за счёт активизации интеллектуального потенциала работников.

Позволяет распределить ответственность, повысить её на местах, перевести коллектив из режима бессмысленного подчинения в осознанное управление процессом работы и качеством конечного результата.

Усиливает как нематериальную, так и материальную мотивацию.

Порождает комфортный морально-психологический климат в коллективе.

Дает преимущества в гибкости и приспособляемости предприятия к изменениям внешних условий.

Недостатки˸

1. Подавление критического мышления вследствие усвоения индивидом групповых норм.

2. Разветвление решения в процессе ᴇᴦο разработки. Это профессиональная и индивидуальная специализация задачи. Это означает, что каждый специалист видит свое решение с личной точки зрения и с точки зрения своей профессии.

3. ʼʼРазмытостьʼʼ чувства коллективной ответственности. При этом может возникать тенденция к бесконтрольному доверию, особенно при длительных дружеских отношениях.

Добавить комментарий

Закрыть меню