Антикризисное управление на примере

По дисциплине «Антикризисное управление предприятием»

По теме: «Антикризисное управление на примере предприятия «

Введение……………………………………………………………………………3

  1. Сущность антикризисного управления на предприятии………….5
  1. Исследование финансового состояния ООО «Межтрансгаз»…..19

2.1 Анализ платежеспособности предприятия на основе показателей ликвидности…………………………………………………………19

2.2 Анализ деловой активности предприятия……………………..25

2.3 Антикризисные предложения………………………………….29

Заключение………………………………………………………………………..31

Список использованной литературы

Ведение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Процедура банкротства, сам термин «несостоятельное предприятие» в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: «Признать предприятие Х несостоятельным», единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако, эта картина – уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

  1. Сущность антикризисного управления на предприятии

Антикризисное управление — это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

Принимая во внимание определение, данное выше, зададимся вопросом: всякое ли активное воздействие на экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению? В принципе, ответ можно дать утвердительный.

Но следует иметь в виду, что антикризисное управление включает в себя использование важнейших экономических дисциплин (финансовый анализ, стратегическое и тактическое планирование, инвестирование, менеджмент и др.), объединяя их при этом в единую систему на основе одного критерия: возможности использования диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.

Антикризисное управление в качестве понятия может применяться в двух значениях: в широком и узком смысле.

В широком смысле антикризисное управление — это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление — это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. Вопрос о финансовой несостоятельности рассматривается при активном участии Федерального управления по делам о несостоятельности при Госкомимуществе, причем обычно в судебном порядке. 1

Зуб, А.Т — доктор экономических наук в книге «Антикризисное управление» дает следующее определение, антикризисное управление — это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией.

Подобное определение дал Самородский, В. А. — профессор экономических наук книге «Антикризисное управление» — Антикризисное управление — это профилактика банкротства либо, если предприятие уже в кризисном состоянии, своевременное его «лечение», грамотный и по возможности быстрый вывод из кризиса.

Наиболее точное определение антикризисного управления есть у Короткова, Э. М. — профессора экономических наук, в книге «Антикризисное управление». Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. 2

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении — необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска — типов диверсификации производства, конверсии. 3

Основные характеристики антикризисного управления такие.

1. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, отражающие предмет управления и определяющие его результат. Их формулируют, отвечая на вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять в преддверии, в процессе и после завершения кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Вне зависимости от наличия или отсутствия официального статуса в организации менеджер по антикризисному управлению будет выполнять функции, в определенной степени общие для разных организаций.

В частности, кризисный управляющий должен:

— обладать всей необходимой информацией относительно стратегических планов развития организации (лучше всего, если он будет непосредственно участвовать в совещаниях руководства и в рабочих группах по выработке стратегии, знать оценки текущего положения организации в отрасли, иметь представления о тенденциях развития параметров среды, угрозах и благоприятных возможностях, проистекающих из такого развития; его участие в принятии стратегических решений будет способствовать формированию в среде высшего уровня управления организации философии кризиса, кризисного стратегического мышления);

— определять цели антикризисного управления, оценивать уязвимость организации перед кризисом (работа антикризисного менеджера позволяет руководству по-новому взглянуть на слабые стороны организации как на потенциальный источник трудностей при преодолении возможных кризисов);

— разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие превращение слабых сторон организации в потенциальный источник кризиса;

— планировать и организовывать работу специальной команды по антикризисному управлению, которая будет заниматься антикризисным планированием и обеспечит эффективное управление кризисом;

— разработать меры по информационному обеспечению антикризисного управления, заранее готовить материалы для выпусков новостей, тексты листовок и брошюр, адреса рассылки информационных бюллетеней и т.д. (хотя на момент наступления кризиса их содержание может оказаться в существенной мере устаревшим и не точным, обновление и пересмотр позволяют значительно сократить время для подготовки адекватных ситуации материалов);

— подыскивать и обучать людей, которые будут представлять организацию в СМИ перед внутренними и внешними стейкхолдерами (во время кризиса организации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном для компании свете);

— непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведения организации в меняющихся условиях среды, следить за своевременностью мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для руководства организации. 4

1 2 3

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина
Факультет управления и социально-технических сервисов
Кафедра инновационных технологий менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Теория менеджмента»
На тему: «Кризис в развитии организации»
(на примере ООО «Дарина»)
Выполнил:
Студент группы МБ-13
Шарый Н.Р.
Проверил:
к.э.н., доцент
Лазутина А.Л.

Введение …………………………………………………………………….. 2

Раздел 1. Кризисы в развитии организации…………….……………… 5

    1. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы

рискованного развития организации …………………………………… 5
1.2 Возникновение кризисов в организации……………………………..…9
1.3 Тенденции циклического развития организации……….…………….. 11
1.4 Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического
развития организации………………………………………………………….18
Раздел 2. Кризис в организации на примере ООО «Дарина»………..….23
2.1. Факторы развития кризиса в компании…………………………………..23
2.2 Стратегические и тактические ошибки……………………………………25
Заключение…………………………………………………………………….28
Список источников……………………………………………………………30
Введение
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления.
Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает.
Отпадает ли надобность в антикризисном управлении? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?
Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления.
Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.
Объективно кризис характеризуется несколькими взаимосвязанными ситуациями, повышающими сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

Антикризисное управление стало одним из самых известных терминов в деловой жизни России. Однако его содержание не точно. В литературе не обозначаются признаки отличия антикризисного и обычного управления.
Внимание, как правило, акцентируют не на «лечении» кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно.
Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление — это то, чем занимаются антикризисные управляющие, то есть кризис-менеджмент (планирование кризиса, «поворотной точки») — это искусство свести до минимума риск в управлении компанией и исключить сомнения, чтобы добиться наибольшей степени контроля над кризисом.
В связи с вышеизложенным направление контрольной работы является чрезвычайно актуальным.
Целью контрольной работы является изучение кризисов в развитии организации.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

  1. Изучение факторов рискованного развития организации;
  2. Возникновение кризисов в организации и их причины
  3. Тенденции циклического развития организации;
  4. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации.
  5. Разбор кризисной ситуации на примере ООО «Дарина»»

1. Кризисы в развитии организации
1.1 Общие и специфические, внешние и внутренние факторы рискованного развития организации
В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно структурное подразделение в общей системе разделения общественного труда. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, общий результат совместного труда.
В качестве организации могут рассматриваться офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также другие структурные организации
Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современного управления (рис 1).

Рис. 1. Факторы рискованного развития
Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают собственные циклы развития каждого отдельного предприятия, подчас не совпадающие с ритмами и циклами общего развития или развития других организаций. Каждое предприятие имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. На каждую организацию кризис влияет по разному. Поэтому оно находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она зависит. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и др.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. При возникновении нынешнего кризиса в России наблюдалась весьма заметная картина выделение различных организаций по степени проявления собственного кризиса. Одни оказались буквально мгновенно на грани разрушения и исчезновения из-за неправильного управления, другие сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности использовать положение во благо себе, наживаясь на разорении конкурентов, процветать, может быть, временно, в сумятице общих кризисных явлений. Чем это объясняется? Многими причинами. Среди них есть и такие: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность и удачные, хоть и рискованные решения. Все это внутренние факторы, которые противостоят внешним, и используются для их нейтрализации.
Возможно положение, при котором предприятие входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной для развития внешней экономической обстановке. Причиной могут быть внутренние факторы развития: деловые и психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкая специализация и профессионализм персонала, старые технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии различных решений, неудачный маркетинг и многое другое
К проблеме возникновения кризисов на предприятии следует подходить с системологических позиций. Любая организация является системой, потому что состоит из различных элементов, частей, компонентов и пр. и представляет собой целостность. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.
Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статистическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, ее принято называть внешней, если внутренними факторами — то внутренней.
В условиях плановой системы хозяйствования устойчивость производственно-экономических структур достигается в основном внешними факторами, т.е. любые дестабилизационные процессы гасятся извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могут быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, корректировка планов и административная реорганизация производства, др.
Если устойчивость деятельности предприятия достигается управлением извне, кризис не наступает. Это не значит, однако, что проблема автоматически перемещается на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решается сверху.
Рыночная экономика требует, кроме внешних, еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.). Это, помимо всего прочего — принцип функционирования самоорганизующихся систем. В этом случае управление предприятием происходит на основе анализа собственных действий в окружающей среде (окружающая среда здесь понимается расширенно: это и рынок, и администрация региона, в котором функционирует предприятие и природа, на которую воздействуют технологические отходы и т.д.). Принцип обратной связи одинаково важен как в управлении и макромасштабах, так и в микроуправлении.

Устойчивое состояние системы может быть, в свою очередь, стабильным и квазистабильным. Под стабильным состоянием системы понимается такое состояние, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, или, другими словами, все структурные составляющие функционируют (осуществляют процессы жизнедеятельности) устойчиво. Квазистабильное состояние системы наступает, если ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что таким положением можно и пренебречь. Сложные системы всегда находятся в квазистабильном состоянии. Социально-экономические системы — это сложные системы, и поэтому для них не действуют законы, связанные с действием стабильных систем.
В определении стабильных и нестабильных состояний употребляется мнение «переходный период». Такой период, когда система либо какой-нибудь её весомый показатель меняется высококачественным образом. Это определение, естественно, владеет очень совместный нрав. Итак, переходный период может воздействовать на систему(её положение)или негативно, или позитивно, т. е. или усугубит, или сделает лучше её лучше. Когда речь идет об усовершенствовании либо ухудшении, то эти оценки свободно либо непроизвольно становятся в некой ступени субъективными.
Все переходные периоды можно разделить на три уровня:
Первый уровень (гомеостатический) связан с такими изменениями, которые отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного состава.
Второй уровень (инновационный) связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре и элементном составе системы.
Третий уровень (бифуркационный) связан с такими изменениями, которые значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы.

Рис.

2. Кризис в общей структуре переходных процессов
Анализ сложных систем показывает, что переходные периоды оказывают различное влияние на их состояние. Например, распад СССР в 1991 г. по критериальным оценкам можно отнести к катастрофическому событию (для СССР как системы в целом). В то же время для политических и экономических элит многих составляющих (в этом случае структурными составляющими на подсистемном уровне являются отделившиеся республики) распад был комфортизационным периодом (некоторые элиты попали в кризисные ситуации не в период распада, а в более позднее время).
Естественно, что на объективные процессы могут накладываться субъективные факторы, которые связаны с состояниями, отличающимися от принятых.

Например, первоначальная система по внешним изменениям попала в кокиридный период и какое-то время функционировала в нем нормально, т.е. соответствовала определенным критериям, но затем из-за того, что система оказалась неподготовленной к таким изменениям, система частично оказалась в кризисном периоде.
В результате жизнедеятельности систем происходит изменение тенденций их существования. Периоды изменения тенденций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами или — в отдельных случаях — кризисами. В связи с этим необходимо опираться на классификацию переходных периодов.
1.2 Возникновение кризисов в организации
Весьма важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить свое развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой работает данная организация.
Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется различным закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.4
Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.
Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функции и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.
При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.
Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом — это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» — кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.
Таким образом возникновение кризиса можно представить так (Рис. 3).

Рис. 3. Возникновение кризисов в организации
Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появляются симптомы и различные факторы кризиса.
Фактор кризиса — событие или известное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.
Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины производства, рост и большая задолженность по кредитам.
С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой коллективе и его работе. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельности государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействия стихии.
К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.
Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.
Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.
Для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.

Добавить комментарий

Закрыть меню