Анализ внешней и внутренней среды

КУРСОВАЯ РАБОТА (контрольная работа, реферат, тесты) по курсу «Менеджмент» тема: Анализ внешней и внутренней среды организации Выполнил: Проверил:___________________ _____________________________ Содержание Введение 1.Понятие «предпринимательская среда» 2.Анализ внутренней среды 3.Анализ внешней среды 3.1 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия) 3.2 Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия) 4.

Методы анализа внутренней и внешней среды организации 4.1 SWOT- анализ 4.2 SNW – анализ 4.3 PEST – анализ 4.4 Профиль среды 4.5 Метод взвешивания каждого фактора Заключение Список литературы Введение Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации

Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Цель работы

1.3 Провести анализ факторов внутренней и внешней среды организации

1.4 Определить роль факторов внутренней и внешней среды организации в обеспечении эффективного функционирования организации

2. методические рекомендации

2.2 При выполнении работы использовать конспект теоретического материала.

Порядок выполнения работы

3.1. Ознакомиться с теоретическими сведениями по теме ( приложение А).

3.2. Выполнить задания. Оформить отчет

Задание (приложение Б)

4. Контрольные вопросы

4.1 Каковы основные черты стратегического управления?

4.2 В прерогативу какого уровня управления в организации входит стратегическое планирование?

4.3 Кратко опишите этапы стратегического планирования.

4.4 Что такое миссия организации?

4.5 Как формулируются цели организации?

4.6 Какова методика анализа макросреды организации?

4.7 Какова методика анализа микросреды?

4.8 Каковы аспекты управленческого контроля организации?

4.9 В чем сущность СВОТ-анализа?

4.10 Перечислите типы стратегий организации, поясните, в чем особенности каждой стратегии.

4.11 Что входит в процесс реализации стратегии?

4.12 Перечислите типы организационных планов и их специфику.

4.13 Обоснуйте необходимость и назовите основные пути преодоления преград в текущем планировании.

Выводы

Приложение А

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии.Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Планирование и успех организации.Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Цели организации.Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить ?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Приложение Б

Задание

Проанализируйте ситуацию, ответе на вопросы составьте SWOT- анализ.

Фирма » Юниверсал» основала свой бизнес в Великобритании в 1950 году, развивалась и уже в 70-е и 80-е годы имела стабильные 15% европейского рынка предметов личной гигиены. Компания концентрировалась на умеренно инновационных товарах в диапазоне низких и средних цен. Успех компании был обусловлен также отличным пониманием нужд своих потребителей и исключительно гармоничными трудовыми отношениями внутри фирмы. Рыночный успех «Юниверсал» отразился и на положении фирмы на рынке ценных бумаг. Акции «Юниверсал» котировались на ведущих биржах Европы. Доход на акцию и дивиденды росли за последние десять лет. К настоящему времени доход на акцию составляет 4 экю, дивиденд – 2 экю. Держателями акции являются мелкие инвесторы, заинтересованные в сочетании стабильного дохода с умеренным ростом.

Философия руководства

Положение » Юниверсал» в промышленности вызвали значительный интерес общественности. В недавнем выпуске авторитетного журнала была опубликована большая статья с интервью с председателем Совета Директоров г-ном Бернаром. Приведем некоторые выдержки их интервью.

Вопрос: «Г-н Бернар, в настоящее время растет общественный интерес к социальной роли бизнеса. Общественность проявляет интерес к ответственности промышленности по отношению к потребителям и высказывает озабоченность по поводу состояния окружающей среды. Оказывает ли это какое-то влияние на принятие решений руководством компании?» Аллан Бернар: » Мы должны достичь целей при принятии своих решений. Прежде всего, мы озабочены благосостоянием наших акционеров в долгосрочном плане. Мы стремимся к стабильно растущим доходам на акцию и дивиденды, а это ведет к росту курсовой стоимости наших акций. Тесно связано с этим и наше стремление поддержать рыночную долю в 15%. Мы несем ответственность перед нашими потребителями в смысле качества продуктов и уровня цен на них. В последние годы мы поставляли на рынок доброкачественные товары, поддерживали ежегодный рост цен на самом низком в нашей отрасли уровне. Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, которые имеют высокий уровень заработной платы, хорошие условия труда и гармоничные трудовые отношения. Мы являемся главными работодателями в регионах и обеспечиваем высокий уровень занятости населения. Мы несем ответственность и перед всем обществом. Выпуская новые продукты, мы постоянно превосходим все стандарты ЕС, наша продукция отличается

экологической безопасностью, что требует больших вложений в исследование и разработку в данной сфере».

Возникшая проблема

В январе 1995 г.

Совет Директоров компании столкнулся с проблемой принятия важнейшего решения. Без существенных изменений в ассортименте выпускаемой продукции невозможно сохранить положение на рынке. Совет Директоров рассматривал несколько вариантов новой стратегии фирмы и пытался выбрать самый лучший, который, с одной стороны, позволил бы поддержать рентабельность компании на должном уровне, с другой – в наибольшей степени соответствовал бы целям и философии организации. Группа стратегических исследований разработала три альтернативных варианта стратегии фирмы. Каждый вариант был доступен компании, но одновременно исключал все другие. Мог быть реализован только один вариант стратегии.

Стратегия А

«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на сегменте дорогостоящих продуктов. Доля рынка при этом неизбежно сократится с 15 до 10%, розничные цены увеличатся на 10%, в то же время новые продукты будут по своим качествам превосходить все мыслимые стандарты ЕС, а занятость останется неизменной. Существенным плюсом этой стратегии является увеличение за последующие 4 года доходов и дивидендов до 8 и 4 экю на акцию, соответственно.

Стратегия В

«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на производстве наиболее дешевых продуктов из своего ассортимента, забыть о частом обновлении и нацелиться на большие объемы производства. Рыночная доля при этом увеличится до 20% в течение последующих 4 лет, в значительной степени потому, что цены придется держать на нынешнем уровне. Экологические стандарты будут соответствовать всем существующим стандартам ЕС. Акционеры могут ожидать сохранения существующих доходов и дивидендов. К сожалению, при реализации этой стратегии одна треть существующего управленческого персонала, включая двух директоров, должна быть уволена. С другой стороны, число занятых увеличится на 15 %, что уменьшит безработицу в регионе с 8 до 2%.

Стратегия С

«Юниверсал» принципиально меняет ассортимент продукции и концентрируется на впервые разработанных продуктах, тесно связанных с движением » зеленых». Новые продукты и упаковка должны быть спроектированы, исходя из этой концепции. Новые продукты должны быть на 50% лучше, чем достижимые в будущем экологические стандарты ЕС. Однако цены на новые продукты сразу же увеличатся на 25%, а необходимость исследований приведет к ежегодному росту цен на 10-15%, тем не менее, доля рынка, принадлежащая «Юниверсал», останется равной 15% из-за непреходящего интереса покупателей к экологическим аспектам предлагаемых товаров. Новый ассортимент потребует значительных инвестиций в новое оборудование. Автоматизация и новые технологии потребуют увеличения числа руководителей среднего звена и компетенции работающих менеджеров. При этом численность занятых сократится на 25%, что увеличит безработицу до опасного уровня в 15%. Более того, потребность в постоянных инвестициях вынудит отказаться от выплаты дивидендов и не сможет обеспечить доход на акцию больше, чем 2 экю в течение последующих пяти лет.

Вопросы:

1. Принимая во внимание все цели и задачи, сформулированные руководством «Юниверсал», дайте оценку их действий.

2. Какие плюсы и минусы характеризуют варианты стратегий?

3. Какую стратегию вы рекомендуете выбрать?

4. Какие изменения можно внести в философию фирмы?

5. Сделайте прогноз поведения акционеров.

Внешняя и внутренняя среда предприятия

Развитие рыночных отношений привело к изменению содержания таких понятий как «организация» и «предприятие». Если ранее для обозначения хозяйственных организаций они использовались как синонимы, то в настоящее время данные термины не вполне совпадают.

Понятия «организация» рассматривались в предыдущей лекции.

Согласно Гражданскому кодексу организация приобретает гражданские права и обязанности через свои органы, которые образуют люди (ст. 53). Организация имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество (ст. 48). Имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности признаётся предприятием (ст. 132). Близким ему по смыслу понятием, используемым в зарубежной литературе, является понятие «бизнес».

Характеристика любой организации невозможна без чёткого отражения влияния факторов внешней среды и оценки факторов внутренней среды на цели развития организации и характер её деятельности.

При этом важно определить сущность окружающей среды и характер её влияния на управление организацией.

Анализ внешней среды (прямого и косвенного влияния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Факторы внешней среды характеризуются: сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной.

Между факторами внешней и внутренней среды организации существует сложная взаимозависимость. Взаимосвязанность факторов — сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Поведение любой организации, как функционирующего и развивающегося объекта, обусловлено одновременно двумя мотивациями: потребностью приспосабливаться к внешней среде и стремлением к самоактуализации, которое проявляется в потребности изменения внешней среды.

Под влиянием внешней среды происходят изменения в содержании организационных процессов. Н

Рисунок 2.1. – Факторы внешней среды

Внешняя среда делится на факторы прямого (микросреда) и косвенного воздействия (макросреда).

Факторы прямого воздействия внешней среды характеризуют параметры и ситуацию на рынке, представляющем для организации особый интерес. К ним относят:

— поставщиков материалов, сырья, комплектующих, капитала и трудовых ресурсов;

— покупателей товаров и услуг;

— конкурентов;

— СМИ, общественность;

— профсоюзы и государственные органы.

Факторы косвенного воздействия:

— демографические:

— экономические;

— природные;

— социально — культурные;

— научно – технические;

— политико – правовые.

Демографические факторы: численность населения, его плотность; территориальное размещение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество браков и разводов; этническая и религиозная структура населения.

Экономические факторы: состояние экономики государства; покупательская способность граждан; динамика и структура потребления; финансовое, валютное и кредитное положение страны.

Природные факторы — это природные ресурсы страны (региона) и перспективы их использования; степень обеспеченности национального производства основными видами сырья и топлива; уровень загрязнения окружающей среды и др.

Научно – технические факторы – это темпы и масштабы научно – технических и технологических изменений; интенсивность инноваций; инновационный потенциал организации и её основных конкурентов; требования к безопасности нововведений; размеры затрат на НИОКР; квалификация персонала.

Политико – правовые факторы – это политические институты в стране и их развитость; состояние законодательства; последствия влияния внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке.

Социокультурные факторы – это уровень культурного развития; формы культур; особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей; степень приверженности общественного сознания влияниям внешних факторов.

Внутренняя среда бизнеса или предприятия – это существенные взаимозависимые признаки, отличные от внешнего окружения организации, но связанные с ним. К ним можно отнести: организационную власть; персонал организации; наличие цели и задач, к достижению которой стремятся члены организации; организационную структуру управления; организационную культуру; технологию. Эти признаки в научной литературе также называются элементами внутренней среды организации, внутренними переменными, ситуационными факторами внутри организации.

Согласно современной научной парадигме теории организации и управления основной переменной организации считается наличие цели. Вместе с тем, у каждого из работников организации в явной или скрытой форме, с большей или меньшей интенсивностью проявляется стремление к сопротивлению общей цели и, следовательно, к следованию своим собственным индивидуальным целям. Чтобы стать общей целью, организационная цель должна получить устойчивое преимущество над целями других людей. Это возможно только в том случае, если организационная цель опирается на некую силу или процесс, способный обеспечить её главенство. А.Н. Занковский убедительно доказал, что процессом, который позволяет объединить разнонаправленные устремления членов организации в целенаправленную совместную деятельность, является организационная власть.

При этом под организационной властью понимается возможность использования различных организационных средств (материальных, структурных, функциональных, информационных, психологических, других) для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеждениям.

Субъектом организационной власти в полной мере являются или конкретный руководитель или ограниченный круг людей – представителей высшего менеджмента.

Руководитель должен осознавать, что использование власти в одностороннем порядке вызывает у подчинённых пассивное или открытое сопротивление. Это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти.

Таким образом, распределение власти между членами организации обусловлено целями, их ролью в организации, должностными полномочиями, местом в системе управления. Исходя из сказанного, можно выделить три основных группы субъектов управления в организации: общего руководства предприятием; непосредственного управления; трудовой коллектив.

Органы общего руководства организацией представлены, как правило, собственниками имущества организации. К ним могут относиться общее собрание участников (собрание уполномоченных), совет участников, ревизионная комиссия и другие.Они решают следующие основные вопросы: принятие учредительных документов, внесение в них дополнений и изменений; рассмотрение и утверждение годовых планов и счетов; принятие документов организационного регламентирования (правил и положений); установление порядка распределения доходов, размеров и направлений использования фондов организации; установление штатов работников управления организацией; избрание совета и ревизионной комиссии, контроль их деятельности; назначение (избрание) руководителя организации; другие.

Орган непосредственного управления организацией представлен аппаратом управления, который возглавляет руководитель организации. При найме (назначении, избрании) руководителя организации с ним заключается договор (контракт), в котором определяются его права, обязанности и ответственность перед собственником имущества и трудовым коллективом, условия оплаты труда, срок контракта, условия освобождения от занимаемой должности. Руководитель организации без доверенности действует от имени организации, представляет его интересы, распоряжается имуществом организации, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации.

В состав аппарата управления входят все работники, профессионально выполняющие функции управления производственно-хозяйственной деятельностью. В аппарате управления имеет место разделение труда по функциям, что ведет к созданию относительно обособленных самостоятельных структурных подразделений (отделов и служб), которые возглавляют соответствующие руководители – главные специалисты.

Управление в организации в значительной степени определяется отношениями собственности и управления (содержанием функций органов общего руководства и непосредственного управления организации). Здесь возможны следующие подходы.

1. Автоприватный – собственник сам осуществляет непосредственное управление своей собственностью.

2. Доверительный – собственник поручает управление доверенным лицам и контролирует их деятельность.

3. Консультационный – собственник или доверенный собственника осуществляет управление на основе рекомендаций консультанта.

4. Анаприватный – собственник не имеет права вмешательства в непосредственное управление организацией и находится в положении выгодоприобретателя.

5. Анархический – собственник самоустраняется от управления и безразличен к его результатам.

Работники организации, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора, составляют трудовой коллектив. Взаимоотношения трудового коллектива с организацией, охрана труда, социальное развитие, участие работников в прибыли и управлении регулируются законодательством России, учредительными документами и коллективным договором. Споры, возникающие при заключении и исполнении коллективного договора, разрешаются в порядке, установленном законодательством России.

Второй переменной организации является наличие членов (персонала) организации. Под персоналом организации понимают совокупность временных, сезонных и постоянных работников, занятых в организации.

Третья переменная организации — цель, к достижению которой стремятся персонал организации. Под целью понимается идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель объединяет, придает смысл совместной деятельности и направляет её в качестве непосредственного мотива. Содержание цели зависит от особенностей объекта управления, реальных возможностей субъекта и применяемых средств.

Четвёртой переменной организации является технология. Под технологией понимают совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуществляемых в процессе производства продукции. Более широкое описание определяют технологию как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Ключевым элементом технологии является труд, выступающий формой социальной деятельности.

Пятая внутренняя переменная организации – организационная структура управления. Она формируется на основе целей организации, под воздействием ряда внутренних и внешних факторов и представляет собой форму разделения и кооперации труда в организации. Организационная структура управления характеризуется: наличием разнообразных по природе связей (линейных, функциональных кооперационных, консультационных др.); специализированным разделением труда; масштабом управления (распространённостью контроля) руководителей; числом ступеней и звеньев управления; численностью работников по звеньям и уровням.

Шестой переменной организации является оригинальная организационная культура. Организационная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами». Это доминирующая атмосфера, царящая в организации.

Дата добавления: 2015-09-02; просмотров: 1552;

Добавить комментарий

Закрыть меню